Геология

Теория государства и права

Физика

Педагогика

Бухгалтерский учет

Транспорт

Культурология

Радиоэлектроника

Историческая личность

Философия

География, Экономическая география

Охрана природы, Экология, Природопользование

Психология, Общение, Человек

История

Конституционное (государственное) право зарубежных стран

Международные экономические и валютно-кредитные отношения

Гражданская оборона

Менеджмент (Теория управления и организации)

История государства и права зарубежных стран

Программное обеспечение

История отечественного государства и права

Налоговое право

Таможенное право

Технология

Физкультура и Спорт, Здоровье

Литература, Лингвистика

Программирование, Базы данных

Медицина

Материаловедение

Земельное право

Конституционное (государственное) право России

Москвоведение

Сельское хозяйство

Право

Компьютеры, Программирование

Гражданское право

Маркетинг, товароведение, реклама

Астрономия

Иностранные языки

Нероссийское законодательство

Экономическая теория, политэкономия, макроэкономика

Биология

Микроэкономика, экономика предприятия, предпринимательство

Социология

Математика

Экономико-математическое моделирование

Религия

Экономика и Финансы

Искусство

Административное право

Компьютеры и периферийные устройства

Музыка

Государственное регулирование, Таможня, Налоги

Российское предпринимательское право

Астрономия, Авиация, Космонавтика

Трудовое право

Банковское дело и кредитование

Муниципальное право России

Военное дело

Пищевые продукты

Политология, Политистория

Экскурсии и туризм

Криминалистика и криминология

Экологическое право

Физкультура и Спорт

Уголовное и уголовно-исполнительное право

Архитектура

Промышленность и Производство

Компьютерные сети

Банковское право

Военная кафедра

Римское право

Биржевое дело

Ценные бумаги

Прокурорский надзор

Гражданское процессуальное право

Уголовный процесс

Химия

Теория систем управления

Финансовое право

Металлургия

Страховое право

Искусство, Культура, Литература

Законодательство и право

Авиация

История экономических учений

Подобные работы

Влияние внешней среды на принятие управленческих решений

echo "Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Решение принимается всегда в какой-либо среде. Качество любого управленческого

Управление финансовыми результатами на основе маржинального подхода

echo "Важнейшей формой управления финансами предприятия должны стать решения, суть которых сводится к формированию достаточных для развития предприятия финансовых ресурсов, поиску новых источников фин

Управление развитием предприятия

echo "Внутри нее происходит трансформация входов в выходы. Организация имеет свои границы, она живет в окружающей ее среде, которая влияет на нее. Живой системой можно назвать растение, животное, чел

Технология управления персоналом организации

echo "Управление персоналом, как социальная функция, т.о. явилась объективным продолжением человеческой потребности и способности к самосохранению, но уже на более высоком уровне – уровне человеческих

Делегирование полномочий

echo "Факторы, повышающие эффективность делегирования……………………………..23 3.2. Делегирование полномочий: единство доверия и требовательности……………26 Заключение………………………………………………………………………………30 Приложения…………

Становление и развитие менеджмента в США

echo "Однако, опыт ведения бизнеса и осуществления менеджмента богат, зачастую неоднозначен и весьма полезен для изучения тем, кто вступил на стезю менеджмента. Создание собственной модели менеджмент

Информационные технологии как инструмент повышения конкурентоспособности торгового предприятия

echo "Информационный поток – это совокупность циклирующих и логистической системе, между логистической системой и внешней средой сообщений, необходимых для управления и контроля логистических операций

Принятие решения и его совершенствование

echo "Проблема состоит в том, что иногда приходится даже сравнивать относительные последствия альтернатив, не имея обоснованных данных. Нельзя знать точно, что случится при выборе другой альтернативы

Делегирование полномочий

Делегирование полномочий

Факторы, повышающие эффективность делегирования……………………………..23 3.2. Делегирование полномочий: единство доверия и требовательности……………26 Заключение………………………………………………………………………………30 Приложения……………………………………………………………………………...32 Литература……………………………………………………………………………….34 Введение За последние сто лет или около того в структуре общества произошло важное изменение.

Вместо индивидуалов, работающих в основном на самих себ я , общество теперь состоит из больших групп людей, работающих в организаци я х различных типов: на заводах, фабриках, в правительственных учреждени я х, в больницах, университетах и школах, гостиницах, вооруженных силах, в банках и т.д. Если организации хорошо управл я ютс я , это означает, что люди, составл я ющие наше общество, будут преуспевать. И напротив: если эти организации и зан я тые в них работники наход я тс я под плохим руководством, пострадают все люди.

Следовательно, хорошее управление я вл я етс я ключом к благоденствию современного общества.

Искусство управлени я (менеджмент) – это умение работать посредством других людей, а не выполн я ть работу самому.

Задача руководител я (менеджера) – уметь думать, анализировать информацию, организовывать, планировать, принимать стратегические решени я . Однако очень часто огромное количество достаточно важных повседневных дел и забот отнимает рабочее врем я менеджера, не дава я возможности сосредоточитс я на самом главном. Выход очевиден – необходимо научитс я распредел я ть свое врем я так, чтобы получать от него максимальную отдачу.

Менеджер должен помнить, что он всего лишь один человек.

Независимо от того, как усердно он работает, он не в силах сделать больше, чем может сделать один человек.

Поэтому его главна я функци я заключаетс я в том, чтобы правильно организовать работу людей, наход я щихс я у него в подчинении . В теории управлени я общепризнанным я вл я етс я 'золотое правило': самое важное умение руководител я - это получение нужных ему результатов через своих подчиненных. В той мере, в какой он умело передает свои полномочи я исполнител я м, он эффективно руководит. Чем больше и чаще передаетс я работа вместе с частью ответственности, тем выше результаты организации в целом.

Задачей руководител я я вл я етс я организовать процесс (сценарий, игру), при котором люди хотели бы работать с максимальной отдачей, т.к. желание работать в группе и достигать собственной реализации - естественное состо я ние нормального человека. Одним из эффективных способов регулировать количество выполн я емой работы может стать ДЕЛЕГИРОВАНИЕ – передача полномочий подчиненным.

Начальник должен научитьс я делегировать свои полномочи я . Чем больше полномочий и ответственности руководитель дает подчиненным, тем выше его способность руководить людьми. Все вышеназванное определ я ет актуальность темы курсовой работы. Целью работы я вл я етс я раскрытие методов делегировани я полномочий и ответственности в системе менеджмента.

Задачи работы: раскрыть пон я тие и методы делегировани я полномочий проанализировать основные способы делегировани я полномочий на примере ООО «Адиз» показать, какие аргументы предъ я вл я ют противники метода делегировани я полномочий и на чем они основы, а также какой эффект достигаетс я при применении данного метода в управлении. Глава 1. Делегирование полномочий и ответственности на современном этапе развити я менеджмента. 1.4. Пон я тие и сущность делегировани я полномочий.

Полномочи я и их виды. Идеи личной ответственности и делегировани я полномочий, конечно же, не новы.

Концепции соучасти я в управлении и самоуправлени я по я вились более 30-ти лет назад. Чем же делегирование полномочий отличаетс я от этих более ранних концепций? Почему столь многие организации сегодн я пытаютс я внедрить этот подход? Различие, как это часто бывает, не в самих концепци я х, а в их обосновании.

Сегодн я целью делегировани я полномочий не я вл я етс я стремление к наибольшей удовлетворенности служащих, как средству повышени я производительности их труда. Так считали в 1960-х годах, когда была попул я рной теори я Y и идеи самоуправлени я (теории X и Y разработаны и описаны Дугласом Мак-Грегором: теори я X в менеджменте – стимулирование работников через тотальный контроль и наказани я ; теори я Y в менеджменте – стимулирование работников через вовлечение, участие и вклад). Сегодн я к делегированию полномочий подталкивают потребности компаний.

Ключом к успеху я вл я ютс я : быстра я реакци я на требовани я клиентов, надежные межуровневые и межфункциональные св я зи в компани я х, а также необходимость использовать местные, мгновенно возникающие и исчезающие возможности, что требует решительной децентрализации процессов прин я ти я решений. Степень децентрализации управлени я определ я етс я степенью предоставлени я полномочий или прав прин я ти я самосто я тельных решений управл я ющим отделени я ми, т.е. имеет место делегирование полномочий.

Делегирование , как термин, используемый в теории управлени я , означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себ я ответственность за их выполнение. Суть делегировани я состоит в том, что руководитель предоставл я ет подчиненным свободу действий в решении тех или иных вопросов, специальных заданий, т.е. передает им часть своих полномочий, при этом всю ответственность, как правило, продолжает нести этот руководитель. Рис. 1 Цели делегировани я Цели делегировани я

Разгрузить вышесто я щих руководителей, освободить их от текучки и создать наилучшие услови я дл я решени я стратегических и перспективных задач управлени я . Повысить дееспособность нижесто я щих звеньев. Активизировать «человеческий фактор», увеличить вовлеченность и заинтересованность работников.
Обычно делегируютс я : специализированна я де я тельность, рутинна я работа, частные вопросы де я тельности, подготовительные работы (проекты и т.п.). Не подлежат делегированию: постановка целей, прин я тие решений по выработке политики предпри я ти я , контроль результатов и т.п., задачи особой важности, задачи высокой степени риска, необычные, исключительные дела, актуальные, срочные дела, не оставл я ющие времени дл я объ я снени я и перепроверки.

Достоинство делегировани я полномочий заключаетс я , прежде всего, в том, что оно способствует формированию в коллективе атмосферы творческого труда.

Работник, которому делегированы определенные полномочи я , получает самосто я тельный участок и отвечает перед своим руководителем за него (т.е. на него возлагаетс я определенна я ответственность), что само по себе я вл я етс я мобилизующим фактором.

Делегирование представл я ет собой средство, при помощи которого руководство распредел я ет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены дл я достижени я целей всей организации. Если существенна я задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполн я ть ее сам. Это, конечно, во многих случа я х просто невозможно, так как врем я и способности руководител я ограничены. Более важным я вл я етс я то, что сущность управлени я заключаетс я в умении «добитьс я выполнени я работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представл я ет собой акт, который превращает человека в руководител я . Рис. 2 Процесс делегировани я полномочий.

Процесс делегировани я полномочий.

I этап - Поручение работникам индивидуальных конкретных заданий
II этап - Предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным.
III этап - Формулирование об я зательств подчиненных выполнить порученные им задани я .
Делегирование полномочий имеет р я д положительных моментов: а) Руководитель освобождаетс я от выполнени я рутинной работы и получает врем я дл я решени я творческих вопросов. б) Делегирование полномочий я вл я етс я своеобразной формой повышени я квалификации сотрудников и способствует максимальному использованию их знаний и опыта. в) Делегирование я вл я етс я большим стимулом в работе подчиненных, которые начинают чувствовать себ я хоз я евами на участках работы, поощр я ет инициативу, приучает к самосто я тельности и готовит людей к перемещению на более высокие должности.

Делегирование полномочий - это тот случай, когда убивают сразу несколько зайцев.

Делегирование, несмотр я на свое фундаментальное значение, я вл я етс я одной из наиболее непон я тых и неправильно примен я емых концепций управлени я . Не понима я полностью необходимости делегировани я или того, что требуетс я дл я роста его эффективности, многие блест я щие предприниматели терпели неудачу именно в то врем я , когда их организации становились большими. Чтобы только приблизитьс я к пониманию того, как эффективно осуществл я ть делегирование - необходимо пон я ть св я занные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.

Делегирование базируетс я на полномочи я х и ответственности.

Ответственность представл я ет собой об я зательство выполн я ть имеющиес я задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнени я задачи перед тем, кто передает ему полномочи я . Поскольку ответственность представл я ет собой об я зательство, которое отдельный работник берет на себ я , то он не может ее делегировать или передавать своему подчиненному. Работник, на которого возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не об я зан выполн я ть ее лично, но он останетс я ответственным за удовлетворительное (неудовлетворительное) завершение работы. Под об я зательством мы понимаем то, что от индивида ожидаетс я выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации.

Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждени я . Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнени я задачи перед тем, кто передает ему полномочи я . Например, при оформлении на работу в качестве рабочего на линии сборки фирмы «Сони» поступающему назначаетс я (делегируетс я ) задача монтажа печатных плат в телевизорах.

Принима я эту работу и вознаграждение за нее, рабочий косвенным образом соглашаетс я выполн я ть ее способом, удовлетворительным дл я фирмы «Сони». Бер я на себ я эту ответственность, работай должен разобрать и заново собрать телевизор в случае своей ошибки. Поскольку рабочий считаетс я ответственным за точное исполнение задачи, начальник имеет право требовать, объ я снений или исправлени я плохо сделанной работы. Важно осознать, что делегирование реализуетс я только в случае прин я ти я полномочи я , и собственно ответственность не может быть делегирована.

Руководитель не может размывать ответственность, передава я ее подчиненному. Хот я лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не об я зано выполн я ть ее лично, оно остаетс я ответственным за удовлетворительное завершение работы.

Например, руководитель хирургической бригады делегирует многие важные об я занности медицинским сестрам. Но, если пациент умрет из-за того, что сестра выбрала неправильную группу крови дл я переливани я , ответственным за это будет оперирующий хирург и его привлекут к суду за преступную небрежность.

Аналогичным образом, если торговый агент не выполнит своих плановых заданий на год и в результате отдел сбыта также не выполнит свой план, руководитель отдела сбыта, а не тортовый агент, должен держать ответ перед коммерческим директором. В крупных организаци я х руководител я высшего звена редко общаютс я с подчиненными на низших уровн я х, которые фактически выполн я ют большинство конкретных задач. Тем не менее, они несут ответственность за дела фирмы и своих подчиненных.

Бывший президент США Гарри С. Трумэн, ныне всем известней надписью на своем столе, котора я гласила: «Больше ответственность сваливать не на кого», продемонстрировал понимание своей конечной ответственности за де я тельность правительства.

Полномочие - это организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации и направл я ть усили я ее работников на выполнение делегируемых задач.

Полномочи я не следует смешивать с властью, под которой понимают реальную способность действовать или возможность вли я ть на ситуацию.

Полномочи я определ я ют, что лицо, занимающее определенную должность, имеет право делать.

Власть определ я ет, что оно действительно может делать. Можно иметь власть, не име я полномочий.

Различают два вида полномочий: Линейные полномочи я Штабные полномочи я Линейные полномочи я - это полномочи я , передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному.

Линейные полномочи я выражают существующую в организации систему властных отношений между руководством и подчиненными.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управлени я организации, называемую цепью команд.

Рис. 3. Цепь команд.

Штабные полномочи я - это право советовать или помогать руководител я м, наделенным линейными полномочи я ми, а также штабному персоналу. Рис. 4. Классификаци я штабных полномочий. Рекомендательные полномочи я штабного аппарата я вл я ютс я наиболее ограниченными и свод я тс я в основном к консультированию линейного руководства.

Введение процедуры об я зательного согласовани я обеспечивает расширение рекомендательных полномочий и об я зывает линейное руководство согласовывать определенный круг решений со штабным аппаратом.

Параллельные полномочи я представл я ют собой дальнейшее расширение штабных полномочий и включают право отклон я ть определенные решени я линейного руководства.

Функциональные полномочи я означают представление штабному аппарату прав как предлагать, так и запрещать определенные действи я в пределах своей компетенции.

Сосредоточим внимание на определение того, кака я де я тельность относитс я к линейной, а кака я к аппаратно-штабной.

Традиционно к линейной де я тельности относ я тс я производственна я , сбытова я и финансова я функции предпри я ти я . Линейна я де я тельность в насто я щем смысле слова — это та де я тельность, котора я непосредственно св я зана с созданием, финансированием и сбытом товаров или услуг, производимых организацией.

Аппарат помогает выполнению основных функций, как квалифицированна я медицинска я сестра помогает хирургу во врем я операции.

Хирург, веро я тно, смог бы спасти жизнь пациента в экстренном случае без помощи медсестры, но риск уменьшаетс я и работа выполн я етс я более ровно благодар я ее помощи. С другой стороны, медсестра не может успешно выполнить операцию - достичь цели организации — без хирурга.

Естественно, что определение того, какие конкретно виды де я тельности следует отнести к аппаратно-штабной, зависит от миссии, целей и стратегии организации. По словам специалиста по вопросам управлени я Альфреда Чандлера: «Структура соответствует стратегии». Различи я в цел я х привод я т к фундаментальным различи я м в структуре.

Например, в большинстве организаций юридические службы безусловно относ я тс я к аппаратной де я тельности.

Однако в юридической фирме юристы составл я ют хребет организации.

Аналогичным образом, обучение обычно я вл я етс я либо аппаратной де я тельностью, либо просто одной из об я занностей линейного руководител я . Но в колледже преподавание — основной вид де я тельности организации, финансы представл я ют собой ключевой вид де я тельности почти в любой организации и поэтому относ я тс я к линейной де я тельности.

Однако ведение финансовых документов, бухгалтерский учет можно рассматривать в качестве аппаратной де я тельности, потому что это вспомогательное средство дл я руководства финансовой де я тельностью. 1.5. Централизаци я и децентрализаци я управлени я . Делегирование полномочий я вл я етс я составной частью децентрализации.

Главна я цель делегировани я полномочий — сделать возможной децентрализацию управлени я организацией. Это необходимо делать, когда масштабы управлени я слишком велики и сам процесс включает в себ я передачу полномочий нижесто я щим руководител я м на выполнение специальных заданий.

Передаютс я лишь полномочи я . Всю ответственность продолжает нести старший руководитель. От масштаба полномочий зависит степень централизации и децентрализации.

Централизаци я означает концентрацию задач управлени я , а децентрализаци я - разделение задач по определенным признакам. При отсутствии делегировани я полномочий управление организацией становитс я слишком централизованным.

Уровень централизации тем ниже, чем больше решений принимаетс я непосредственно на рабочих местах, которые незамедлительно выполн я ютс я и нос я т узкий, специальный характер.

Централизаци я характеризуетс я отсутствием передачи полномочий и известными пределами компетентности, что ведет к снижению оперативности в прин я тии решений.

Излишн я я централизаци я ущемл я ет развитие инициативы представителей низшего звена руководителей.

Факторы, определ я ющие степень децентрализации управлени я включает в себ я следующее: я м; я ; я ть низшему звену управлени я ; я ть лишь общий контроль (а не почасовой, ежедневный). Полномочи я в системе управлени я распредел я ютс я не всегда равномерно, они могут быть по тем или иным причинам сосредоточены преимущественно на верхних или на нижних ее 'этажах'. Тогда в первом случае имеет место централизаци я управленческих полномочий, а во втором их децентрализаци я . При этом нужно иметь в виду, что все полномочи я не могут быть централизованы или децентрализованы.

Полной централизации преп я тствует то, что люди располагают лимитированными ресурсами времени, знаний, опыта и могут одновременно решать лишь определенное число проблем, усваивать ограниченный объем информации. Полна я децентрализаци я невозможна из-за того, что организаци я потер я ет управл я емость и попадет в состо я ние хаоса. Это неизбежно приводит к тому, что централизаци я в одном отношении требует одновременно обратного процесса в другом. Так, излишнее сосредоточение решени я тех или иных проблем в вышесто я щей управленческой структуре обусловит то, что большинство из них неизбежно будет приниматьс я на ее нижних этажах, что отнюдь не прибавит им качества, зато снизит оперативность и усилит бюрократизацию управлени я . Централизаци я и децентрализаци я управлени я могут развиватьс я как вширь, так и вглубь. В первом случае речь идет об увеличении числа подконтрольных данному субъекту проблем; во втором — об их более обсто я тельной и детализированной проработке, котора я в противном случае могла бы осуществл я тьс я на нижних этажах управленческой иерархии.

Степень централизации управленческих полномочий определ я етс я следующими обсто я тельствами: Издержками, св я занными с прин я тием решений. Чем выше цена прин я ти я решений, тем на более высоком уровне они должны рассматриватьс я . Размеры организации. Чем крупнее фирма, тем сложнее координировать де я тельность внутри нее, и здесь возникает преимущество горизонтальных св я зей. В крупных фирмах необходима максимальна я децентрализаци я полномочий и разбиение организации на р я д крупных блоков, руководство которых должно быть максимально приближено к уровню, на котором принимаютс я решени я . Особенности исторического развити я и традиции; Характер и мировоззрение высших руководителей; Наличие необходимых кадров; Характер де я тельности, котора я сама по себе ограничивает возможности централизации полномочий; Динамику бизнеса — чем она выше, тем выше должна быть децентрализованность; Внешние силы в виде государственного регулировани я , особенностей налогообложени я , действий профсоюзов. В услови я х существовани я гигантских предпри я тий с массовым выпуском однородной продукции тенденци я к централизации управлени я была преобладающей, поскольку услови я производства создавали дл я нее наиболее благопри я тную почву и давали возможность реализовывать ее преимущества, заключавшиес я в следующем: Во-первых , в усилении стратегической направленности управленческого процесса и обеспечении при необходимости концентрации ресурсов на ключевых направлени я х де я тельности организации. Во-вторых, в устранении неоправданного дублировани я управленческих функций, привод я щем к экономии соответствующих затрат (например, вместо бухгалтерии в каждом подразделении в фирме создаетс я едина я бухгалтери я с меньшим штатом сотрудников). В-третьих, в концентрации процесса прин я ти я решений в руках тех, кто лучше знает общую ситуацию, имеет больший кругозор, знани я , опыт.

Однако централизаци я полномочий имеет свою оборотную сторону: затрачиваетс я много времени на передачу информации, в процессе чего значительна я часть ее тер я етс я или искажаетс я ; важнейшие решени я принимаютс я лицами, оторванными от жизни и плохо представл я ющими себе конкретную ситуацию, в то врем я как исполнители, которым ситуаци я хорошо знакома, от выработки и прин я ти я решений устранены, и те нав я зываютс я им в принудительном пор я дке. В результате решени я оказываютс я не достаточно качественными и неэффективно реализуютс я на практике.

Сегодн я в услови я х значительного усложнени я производственных и информационных процессов, увеличени я числа и степени хоз я йственной самосто я тельности субъектов, вход я щих в организации, их территориальной разбросанности, быстрого изменени я конъюнктуры, роста в геометрической прогрессии числа принимаемых решений и т.п. возникла реальна я потребность децентрализации процесса управлени я . Она позвол я ет, во-первых, быстро разрабатывать и принимать решени я , в том числе при участии непосредственных исполнителей; во-вторых, более определенно отражать в этих решени я х объективную ситуацию; в-третьих, отказатьс я от детальных инструкций из центра, снизив этим самым его перегрузку второстепенными проблемами и сократив информационные потоки.

Однако децентрализаци я управлени я сопровождаетс я р я дом негативных последствий, которые необходимо учитывать в практической де я тельности.

Прежде всего, вследствие обособленности процесса прин я ти я решений и концентрации его на нижних этажах управленческой структуры зачастую слабо учитываютс я или вовсе игнорируютс я интересы других подразделений и организации в целом, в результате чего решени я часто нос я т тактический характер, оказываютс я мелкими, малоэффективными. Из-за отсутстви я общих правил и процедур выработки и прин я ти я решений 'утр я ска' занимает много времени и далеко не всегда оказываетс я успешной.

Наконец, децентрализаци я может привести к сепаратизму, нанос я щему огромный вред организации.

Крайней формой децентрализации управлени я я вл я етс я его полное отсутствие, что имеет место в так называемых множественных структурах — организаци я х конгломератного типа, в которых отсутствуют какие бы то ни было св я зи (информационные, технологические, организационные и даже финансовые), посредством которых формируетс я и распредел я етс я централизованный фонд денежных средств — они замен я ютс я финансовым контролем.

Поскольку децентрализаци я не может происходить бесконечно без разрушени я самой организации, в какой-то момент она смен я етс я обратным процессом — централизацией. Таким образом возникают своего рода 'ма я тниковые колебани я ', придающие системе управлени я дополнительную гибкость и устойчивость.

Другим способом обуздани я излишней самосто я тельности подразделений я вл я етс я так называема я выборочна я централизаци я , предполагающа я , что, нар я ду с предоставлением им большей свободы действий, их руководители попадают в жесткое персональное подчинение к первому лицу организации, станов я сь его заместител я ми, а следовательно, вынуждены бывают в этом качестве безоговорочно подчин я тьс я указани я м центральной власти.

Таблица 1. Преимущества централизации и децентрализации.

Преимущества централизации
1. Централизаци я улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководител я ми.
2. Сильное централизованное управление позвол я ет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваютс я за счет других или организации в целом.
3. Централизованное управление позвол я ет более экономно и легко использовать опыт и знани я персонала центрального административного органа.
Преимущества децентрализации
1. Управл я ть особо крупными организаци я ми централизованно невозможно из-за огромного количества требующейс я дли этого информации и, как следствие этого, сложности процесса прин я ти я решений.
2. Децентрализаци я дает право принимать решени я тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает.
3. Децентрализаци я стимулирует инициативу и позвол я ет личности отождествить себ я с организацией. При децентрализованном подходе самое крупное подразделение организации кажетс я его руководителю совсем небольшим, и он может полностью понимать его функционирование, полностью контролировать его и ощущать себ я частью этого подразделени я . Такой руководитель может испытывать такой же энтузиазм в своем подразделении, как независимый предприниматель во всем своем бизнесе.
4. Децентрализаци я помогает подготовке молодого руководител я к более высоким должност я м, предоставл я я ему возможность принимать важные решени я в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей. При этом предполагаетс я , что талантливыми руководител я ми не рождаютс я , а станов я тс я в процессе приобретени я опыта.

Поскольку при этом сроки продвижени я от р я довых до высших должностей станов я тс я короче, децентрализаци я способствует тому, что честолюбивый и напористый молодой руководитель остаетс я в фирме и растет вместе с ней.

Недостатки централизации состо я т в том, что она закрывает пути получени я преимуществ децентрализации, и наоборот.

Факторы, вли я ющие на соотношение централизации и децентрализации. Среди них можно выделить следующие: величина затрат (что может быть выражено в деньгах, престиже или мерах субъективного свойства); степень унификации.

Желаемый уровень единообрази я может быть более эффективно достигнут с помощью укреплени я централизации; размеры предпри я ти я . На крупных предпри я ти я х решени я принимаютс я большим числом руководителей разного уровн я , которые сложно координировать. Там, где полномочи я рассредоточены, решени я принимаютс я более оперативно; философи я менеджмента.

Руководители могут предпочитать авторитарную структуру управлени я , где все решени я принимаютс я высшим руководством, или децентрализованную систему, где руководители всех уровней по своему усмотрению определ я ют сферу полномочий; наличие подход я щего руководител я . При отсутствии менеджеров требуемого уровн я целесообразно сосредоточить полномочи я в высших звень я х управлени я ; использование приемов контрол я . Чем выше возможности контролировани я , тем большей степени децентрализации можно достичь; характер де я тельности организации. Если осуществл я емые коммерческие операции распростран я ютс я на большие географические районы, то потребуетс я и больша я степень децентрализации; вли я ние внешней среды.

Имеютс я в виду, например, политика правительства в области ценообразовани я , доходов или какие-либо ограничени я на использование рабочей силы. Эти причины могут уменьшить степень децентрализации управлени я организацией, но их четкое формулирование может содействовать решению проблемы. 1.6. Основные принципы делегировани я полномочий.

Рассматриваемые ниже принципы делегировани я полномочий я вл я ютс я основополагающими дл я правильного делегировани я полномочий.

Несоблюдение их на практике может привести к тому, что делегирование будет неэффективным, организаци я нежизнеспособной, а процесс управлени я значительно затруднитс я . 1. Принцип делегировани я на основе ожидаемых результатов.

Поскольку смысл полномочий заключаетс я в предоставлении управл я ющему некоего инструмента дл я внесени я соответствующего вклада в дело достижени я целей предпри я ти я , то полномочи я , делегируемые индивидуальному управл я ющему, должны быть достаточными дл я обеспечени я возможности достижени я ожидаемых результатов.

Слишком много управл я ющих стремитс я разделить и дефинировать полномочи я по объему делегируемых или приобретаемых прав, вместо того чтобы вначале пон я ть те цели, которые необходимо достигнуть, а только затем определить свободу действий, необходимую дл я этого.

Только так управл я ющий способен делегировать полномочи я в четком соответствии с предъ я вл я емыми им потом требовани я ми к подчиненному. Часто руководитель имеет представление о том, что необходимо сделать, но не задумываетс я над тем, располагает ли подчиненный необходимыми дл я этого полномочи я ми. Порой он просто не хочет признать, что выполнение задачи требует предоставлени я большей свободы действий подчиненному, также нечетко представл я ет себе ожидаемые результаты.

Поэтому нет ничего удивительного, что на предпри я ти я х получило распространение ошибочное представление о делегировании 'ответственности'. Делегирование в соответствии с ожидаемыми результатами предполагает, что цели установлены, а планы разработаны, что они доведены до сведени я подчиненных и пон я ты ими, что введены соответствующие должности, которые будут способствовать выполнению поставленных задач. Кроме того, данный тип делегировани я указывает на то, что планирование я вл я етс я необходимой предпосылкой дл я осуществлени я любых сто я щих перед управл я ющими целей и что на практике все функции управл я ющего сливаютс я в единый вид де я тельности. 2. Принцип функциональной дефиниции.

Структурное деление — это группировка видов де я тельности, обеспечивающа я достижение поставленных целей, и управл я ющий каждого из подразделений должен обладать полномочи я ми, необходимыми дл я координации действий этого подразделени я с предпри я тием в целом. Исход я из этого, принцип функциональной дефиниции означает, что: чем я снее определены ожидаемые от управл я ющего или структурного подразделени я результаты, чем четче и полнее определены направлени я их де я тельности и делегированные организационные полномочи я , чем я снее осознаны должностные и информационные взаимосв я зи с другими управл я ющими и подразделени я ми, тем больший вклад способны внести эти управл я ющие и структурные подразделени я в реализацию целей предпри я ти я . Несоблюдение данного принципа способно вызвать путаницу и неразбериху в вопросе о том, что именно и от кого именно следует ожидать.

Данный принцип (который относитс я и к делегированию и к структурному делению), будучи концептуально весьма простым, зачастую трудно применим на практике.

Четкое определение содержани я работы и делегирование необходимых дл я ее выполнени я полномочий в большинстве случаев требуют терпени я , высокого интеллекта и я сного представлени я о цел я х и планах. Ясно, что весьма непросто дать определение содержани я работы, если у руководител я нет четкого представлени я о том, какие результаты он хочет получить. 3. Скал я рный принцип. Скал я рный принцип относитс я к цепочке пр я мых должностных отношений руководителей и подчиненных в масштабе всей организации.

Всегда должно быть лицо, обладающее верховной властью в организации. Чем отчетливее лини я должностной св я зи высшего управл я ющего с каждым из подчиненных, тем эффективнее процесс прин я ти я решений и коммуникаци я . Данна я шкала описываетс я Файолом как: «...цепочка руководителей от высшего управл я ющего до низших. Лини я полномочий — это путь, по которому проход я т (через каждое звено в цепочке) все коммуникации от высшего управл я ющего к низшим и наоборот. Это обусловливаетс я как потребност я ми в поддержании св я зи, так и принципом единоначали я , однако он не всегда я вл я етс я кратчайшим. В крупных концернах, и особенно в правительственных, он порой угрожающе длинен». Ясное понимание скал я рного принципа — есть необходимое условие дл я нормального функционировани я организации.

Подчиненные должны знать, во-первых, кто делегирует им полномочи я , а во-вторых, на чье усмотрение они должны передавать решение проблем, выход я щих за рамки их полномочий. И хот я командна я цепочка вполне может использоватьс я самосто я тельно дл я передачи только информации, отказ от нее при прин я тии решений приводит к нарушению системы прин я ти я решений и подрыву самой системы управлени я . 4. Принцип уровн я полномочий.

Принцип уровн я полномочий вытекает из совокупности принципа функциональной дефиниции и скал я рного принципа. На каждом организационном уровне имеютс я полномочи я дл я прин я ти я решений в рамках компетенции предпри я ти я . Принцип уровн я полномочий означает, что: сохранение эффективности делегировани я требует, чтобы решени я в пределах полномочий отдельных сотрудников принимались ими, а не переадресовывались на высшие организационные уровни.

Другими словами, на каждом уровне управл я ющие должны принимать все те решени я , на которые у них хватает полномочий, а на усмотрение своего руководства передавать решение лишь тех вопросов, которые выход я т за рамки их компетенции. Часто высшие управл я ющие, утвержда я , что прекрасно понимают всю важность делегировани я полномочий вниз дают пон я ть, что гораздо большую тревогу они испытывают в св я зи с распространением среди подчиненных практики делегировани я 'вверх'. Иначе говор я , как указал в беседе с авторами один из управл я ющих высокого звена, часто случаетс я , что, поручив решение той или иной проблемы своим подчиненным, высшие управл я ющие через несколько дней или недоль обнаруживают, что вопрос вновь передан на их усмотрение.

Очевидно, что во избежание этого необходимо не допускать повторной переадресации проблем вверх. Если право прин я ти я решени я делегировано должным образом, то руководителю н e следует поддаватьс я искушению прин я ть решение самому.

Подчиненные обычно быстро у я сн я ют, кто из руководителей охотно принимает решени я за них. Если исходить из принципа уровн я полномочий, то становитс я я сным, что, если управл я ющие хот я т добитьс я эффективности делегировани я и тем самым сн я ть с себ я определенную часть нагрузки по прин я тию решений, они должны быть уверены, что полномочи я я сны подчиненному, что он их четко осознает. 5. Принцип единоначали я . Одним из основных принципов управлени я я вл я етс я принцип единоначали я , который формулируетс я следующим образом: чем полнее взаимосв я зь подчинени я подчиненного с руководителем, тем меньше веро я тность получени я им противоречивых указаний и тем выше чувство персональной ответственности за результаты работы. При рассмотрении вопроса делегировани я полномочий предполагалось, что (за исключением случаев об я зательного разделени я полномочий) право свободы действи я в определенной области де я тельности передаетс я подчиненному только одним руководителем.

Несмотр я на то, что подчиненный может в принципе получить полномочи я от двух или более руководителей и соответственно быть подотчетен им всем, существенные трудности, с которыми сопр я жена работа в подчинении двух или более руководителей, очевидны.

Поскольку принимаемое об я зательство по существу носит персональный характер, делегирование несколькими руководител я ми полномочий одному человеку часто приводит к противоречи я м как в полномочи я х, так и в ответственности.

Принцип единоначали я весьма полезен дл я внесени я я сности в систему взаимосв я зей полномочи я — ответственность. Так, президент фирмы обычно не распредел я ет сбытовую де я тельность между подразделени я ми сбыта, производства, по св я з я м с общественностью, финансов, бухгалтерского учета и кадров, если ими не руководит одни человек.

Вместо этого, поскольку сбыт я вл я етс я своего рода св я зующим видом де я тельности, руководство этой работой поручаетс я управл я ющему по сбыту. Если же дл я руководства сбытовым подразделением президент вместо одного управл я ющего назначает некий исполнительный комитет, то единоначали я уже не будет. Заставить каждого ответственного работника сбытового подразделени я подчин я тьс я не одному управл я ющему, а каждому из членов комитета — значит вызвать неразбериху и нарушить эффективность работы. 6. Принцип безусловной ответственности.

Поскольку ответственность, будучи вз я тым на себ я об я зательством, не может быть делегирована, то ни один руководитель не может за счет делегировани я освободитьс я от ответственности за де я тельность подчиненных, так как именно он делегирует полномочи я и распредел я ет об я занности.

Подчиненные, прин я в поручение и получив необходимые дл я его выполнени я полномочи я , несут полную ответственность перед руководител я ми за свою де я тельность; руководители же в свою очередь несут всю ответственность за организационную де я тельность подчиненных. 7. Принцип соответстви я полномочий и ответственности.

Поскольку полномочи я есть право выполн я ть порученную работу, а ответственность — это об я зательство выполнить ее, то отсюда логически вытекает, что полномочи я должны соответствовать ответственности. Из этого очевидного обсто я тельства вытекает следующий принцип: ответственность за те или иные действи я не может превышать предполагавшуюс я объемом делегированных полномочий, но и не должна быть меньше ее.

Данное соответствие не носит математического характера, оно скорее пространственно-временного пор я дка, поскольку и полномочи я , и ответственность касаютс я выполнени я одной и той же задачи.

Например, президент фирмы может поручить закупку сырь я и оборудовани я , а также наем работников вице-президенту по производству.

Последний может осуществл я ть эту работу лишь в случае предоставлени я ему достаточной дл я выполнени я этих задач свободы действий.

Вместе с тем не следует надел я ть подчиненных и большими, чем того требуют их об я занности, полномочи я ми.

Зачастую управл я ющие спрашивают с подчиненных за работу, дл я осуществлени я которой те не имеют необходимых полномочий, что, конечно, в корне неправильно.

Бывает и так, что подчиненному делегируютс я достаточные дл я тех или иных действий полномочи я , но контроль за их правильным использованием отсутствует.

Однако в данном случае имеет место лишь неэффективное руководство, что не имеет никакого отношени я к принципу соответстви я полномочий и ответственности. Говор я т, что управл я ющие порой получают полномочи я на осуществление таких действий, за которые они не могут нести ответственности; так, управл я ющий по сбыту наделен полномочи я ми продавать товары, но не может заставл я ть людей приобретать их.

Вместе с тем управл я ющий по сбыту имеет полномочи я по использованию определенных материальных и людских ресурсов дл я максимально широкого сбыта товаров, поэтому в соответствии здесь должны быть его ответственность как руководител я за правильное управление персоналом и материальными ресурсами и имеющиес я у него полномочи я по сбыту. Глава 2. Анализ состо я ни я менеджмента в ООО «Адиз». 2.1. Организационно-экономическа я характеристика ООО «Адиз». Основна я информаци я о предпри я тии представлена в таблице 2. Кратка я схема управлени я предпри я ти я (с указанием объектов и субъектов управлени я ) в графическом виде представлена в приложении № 1. Таблица 2.Основные показатели компании «Адиз»

№ п/п Параметр Показатель
1. Форма собственности. Общество с ограниченной ответственностью.
2. Вид де я тельности. Производство, торговл я .
3. Сфера де я тельности. Высокотехнологическое оборудование.
4. Денежный оборот (за 2001 г.) Около 12 млн. руб.
5. Денежный оборот (за 2000 г.) Около 15 млн. руб.
6. Дол я рынка (по Украине) в соответствующей сфере (по заключению независимых экспертов). Около 20%
7. Списочна я численность работников (на 01.01.2002 г.) 74 чел.
8. Списочна я численность работников (на 01.01.2001 г.) 62
9. Среднесписочна я численность работников (за 2001 г.) » 68 чел.
10. Средне я вочна я численность (за 2001 г.) » 64 чел
11. Средний возраст персонала. 32 года.
12. Среднестатистический уровень образовани я . Преобладает высшее образование (55 к 19)
13. Относительный оборот рабочей силы: прин я тые/уволенные (коэффициенты; за 2001 г.) 1,72/1,54 (с высоким преобладанием излишнего оборота)
14. Производительность труда за 2001 г. » 176 470 руб./чел.
15. Количество подразделений 18 (+ 13 должностей персональн. подчинени я )
16. Максимальное количество уровней управлени я 2
17. Среднее количество уровней управлени я 1 (т.е. непосредственное управление).
Как видно и таблицы 2 на предпри я тии не все в пор я дке с трудовой дисциплиной (относительно низка я средне я вочна я численность), присутствует сверхвысока я текучесть кадров (105 уволенных за 2001 г.), наличие малого количества уровней управлени я и высокого количества непосредственных подчиненных на одного директора). Следует особо отметить значительное падение оборота предпри я ти я в 2001 г. по сравнению с 2000 г. (на 20%). В то же врем я следует заметить, что производительность труда на одного работника достаточно высока я (более 176 тыс. руб.). Однако така я производительность труда св я зана не только с непосредственной работой всего персонала.

Относительно высокий доход предпри я ти я св я зан, в первую очередь, с обширными св я з я ми директоров в соответствующих кругах и большими стабильными (пока) закупками товаров бюджетными структурами. Но, как видно из таблицы, эти св я зи уже дают сбои, что напр я мую отражаетс я на объеме оборота предпри я ти я . Т.е. руководство предпри я ти я все еще пытаетс я использовать т.н. административный ресурс, вместо того, чтобы развиватьс я в современное конкурентоспособное рыночное предпри я тие, с высокоэффективным менеджментом и квалифицированным мотивированным персоналом. Как видно из таблицы, средний возраст работников предпри я ти я равен 32 годам, что определ я ет основную (отрицательную) позицию руководства предпри я ти я в сфере обучени я и развити я персонала. В насто я щее врем я на предпри я тии есть р я д серьезных недостатков в организации работы (см. выше), как отдельных сотрудников, так и предпри я ти я в целом, которые ведут к: 1) я предпри я тием; 2) 3) 4) 5) я дка; 6) 7) Причины вышеуказанных проблем: 1) Нет четко описанной структуры предпри я ти я (по существу, нет вообще никакой!). Это не дает возможности руководител я м Отделов адекватно оценить работу предпри я ти я в целом и, соответственно, разработать необходимые планы работы, развити я и бюджеты своих отделов.

Относительно полна я структура предпри я ти я есть только в голове у ее директоров. Но информаци я о какой-либо штатной или внештатной структуре присутствует обычно не в виде конкретного отдела или его руководител я , а персонифицирована. Т.е. при решении любой проблемы или планировании работы директор мыслит категори я ми, типа: «Чтобы подготовить необходимые материалы на выставку нужно сказать Наташе (в данном случае сотрудница Общего отдела), чтобы она заказала бумагу в той, как её там, фирме… ну, она сама догадаетс я , и дать ее в фирму «Полиграф»; фирма «Полиграф», на основании тех макетов, которые им два дн я назад должна была отдать Марианна (в данном случае, сотрудница Рекламного отдела), должна сделать до такого-то числа столько-то экземпл я ров рекламных буклетов и передать их Сан Санычу (в данном случае, руководителю Рекламного отдела), который, в свою очередь, должен воврем я доставить их на выставочный стенд нашей фирмы и передать Диме (в данном случае, руководителю одного из Отделов продаж); а вот уж Дима точно знает, куда что положить, какому менеджеру по продаже и сколько дать экземпл я ров нашего рекламного буклета. За это я спокоен!». Самое неправильное не то, что директор, в данном случае, мыслит исключительно персонифицировано, самое плохое то, что свой склад мышлени я он активно (чуть ли не в приказном пор я дке) нав я зывает всем без исключени я сотрудникам предпри я ти я . И если дл я сотрудников, которые проработали на предпри я тии не один год и знают всех его «старожилов», подобное персонифицированное мышление не доставл я ет особых неудобств, то дл я новых сотрудников подобный фактор оказывает исключительно отрицательное действие, т.к. определенные должностные об я занности прив я заны к определенному человеку (а то и вовсе «размазаны» между ними в причудливой «мозаике»), а не к какой-то определенной должности. Все это приводит, как минимум, к значительному (в масштабе предпри я ти я ) зат я гиванию процесса выполнени я всей работы и к серьезным стрессам новых сотрудников. 2) Отсутствует четкий упор я доченный перечень об я занностей, полномочий и ответственности, как отдельных подразделений предпри я ти я , так и каждого из сотрудников. Это ведет: я ми и об я занност я ми, как Отделов, так и отдельных сотрудников; 3) Кадровый учет ведетс я недостаточно квалифицированно. В личных делах отсутствуют: карточка учета П-2; автобиографи я ; результаты наблюдений, психологического тестировани я , аттестаций; друга я полезна я информаци я . Отсутствие этой информации ведет к недостаточно качественной работе с персоналом, делает невозможным адекватное изучение потенциала имеющихс я человеческих ресурсов дл я их качественной мотивации, оптимизации работы и профессионального роста. 4) Пор я док и форма начислени я , размер заработной платы сотрудников предпри я ти я не соответствует современному уровню развити я предпри я ти я , задачам повышени я ответственности сотрудников перед предпри я тием (не говор я уже о ближайшем будущем), и не может в достаточной мере мотивировать их к повышению производительности труда, заинтересованности в конечном результате труда и благососто я нии предпри я ти я , долговременному закреплению их на работе (особенно высококвалифицированных специалистов) и повышени я своего профессионального уровн я . 5) Слаба я техническа я оснащенность и плоха я организаци я рабочих мест, недостаток удобной мебели, ее разнородность и неправильное размещение, недостаточна я освещенность приводит к быстрой утомл я емости (что приводит к частым перекурам и чаепити я м) и повышенной раздражительности сотрудников (особенно новых). Сюда же необходимо добавить полное несоответствие минимальным санитарным нормам подавл я ющего большинства мониторов и видеоплат, установленных на компьютерах предпри я ти я . Все это ведет к тому, что р я д сотрудников работает при недопустимой скученности (по 3-4 человека на 5-6 квадратных метров), предельной загруженности каждого полезного метра рабочей площади (что, при необходимости, делает невозможным даже незначительное расширение предпри я ти я ). По моим подсчётам, только из-за причин, указанных в этом пункте (т.е. за счет не целевого использовани я рабочего времени), предпри я тие тер я ет не менее 10 % от своего денежного оборота (и это только то, что можно отразить в чистом денежном выражении). 6) Правила внутреннего трудового распор я дка отличаютс я своей недостаточной продуманностью и чрезмерной строгостью, что резко снижает энтузиазм сотрудников и, соответственно, их производительность труда.

Необходимо сказать, что вышеуказанные правила, не я вл я ютс я официально утвержденным документом и поэтому не могут быть документом, официально регламентирующим общие правила работы сотрудников предпри я ти я . 2.2. Основные пути решени я проблем ООО «Адиз». Пути решени я вышеуказанных проблем: 1) Составить (в письменной или печатной форме) максимально четкую структуру предпри я ти я : цели де я тельности (мисси я ), состав, функции, схема взаимодействи я и т.д. На основании этого, а также желаемого уровн я развити я предпри я ти я на данный момент и ближайшее будущее, составить т.н. «Идеальную модель» предпри я ти я , где указать план меропри я тий дл я достижени я этого.

Поручить выполнение данного пункта руководителю отдела Персонала (меропри я ти я указаны ниже – п.2-8; кратка я «Идеальна я модель» управлени я - см. приложение №2) . 2) Разработать все необходимые Положени я об отделах и службах, должностные инструкции и т.д. На основании этого разработать абсолютно четкую систему линейного менеджмента, где директор непосредственно руководит только руководител я ми отделов, и, без крайней необходимости, не тратит врем я на детали де я тельности отдельно вз я того сотрудника (что полноценно, при данном количестве персонала, невозможно делать в принципе). При этом (при чётком выполнении своих должностных об я занностей каждым руководителем) директор будет иметь исчерпывающую информацию о работе каждого отдела и, соответственно, о работе предпри я ти я в целом.

Поручить выполнение этого пункта руководителю отдела Персонала (кратка я система «Идеального» линейного менеджмента в приложении № 2). 3) В насто я щее врем я наибольшие «заторы» и «торможени я » при выполнении распор я жений директора наблюдаютс я там, где руководители отделов (или отдельные сотрудники) не наделены полномочи я ми принимать решени я разной степени ответственности (например, Общий отдел, Компьютерный отдел, Рекламный отдел). Необходимо разграничить сферу компетентности и полномочи я отделов вообще, и руководителей отделов в частности, т.к. дополнительно ко всем вышеуказанным проблемам дополн я етс я еще одна – ненужное дублирование работы (например, Компьютерным и Общим отделом в процессе оценки возможных затрат дл я ремонта или усовершенствовани я компьютерной техники). Это необходимо дл я максимально чёткого выполнени я ими своей работы.

Рекомендую данную ситуацию решить следующим образом: при помощи тех же должностных инструкций наделить необходимыми полномочи я ми каждого из руководителей отделов в пределах их компетенции, а отдельным сотрудникам делегировать необходимые полномочи я дл я быстрого решени я текущих проблем.

Поручить разработку плана меропри я тий по выполнению этого пункта руководителю отдела Персонала (см. приложение № 2). Конкретный пример решени я проблемы.

Руководитель Компьютерного отдела будет решать все вопросы, св я занные только с планированием, пор я дком переоборудовани я , технического обслуживани я и ремонта компьютерной техники, а, например, инженер компьютерного отдела, пользу я сь необходимыми полномочи я ми, которые ему будут делегированы руководителем, будет на месте решать оперативные вопросы (например, какую деталь компьютера необходимо отремонтировать или заменить и т.п.), не обраща я сь каждый раз к руководителю компьютерного отдела (а то и непосредственно к директору!) за разрешением на замену какой-либо детали, стоимостью несколько рублей, не отвлека я последнего от решени я более важных стратегических задач.

Конкретный пример решени я проблемы. Все хоз я йственные, технические (кроме работы ПК и периферийного оборудовани я ), вопросы документооборота и прочие общие вопросы сотрудники должны направл я ть не к отдельным сотрудникам Общего отдела, а непосредственно его руководителю.

Руководитель общего отдела, т.к. он лучше разбираетс я в об я занност я х и возможност я х своих подчиненных, сам будет давать распор я жени я и делегировать им, если необходимо, необходимые полномочи я (например, одному сотруднику он поручит организовать ремонт сломавшейс я мебели, а другому доверит произвести закупку необходимых хоз я йственных или канцел я рских товаров). Директору предпри я ти я необходимо доверить (делегировать полномочи я ) руководителю Общего отдела решать все материальные вопросы, вход я щие в его компетенцию, хот я бы в пределах какой либо фиксированной суммы. И только при планировании использовани я крупных сумм руководитель Общего отдела должен обращатьс я непосредственно к директору. Это необходимо дл я того, чтобы руководитель Общего отдела не обращалс я каждый раз к директору (что бывает по несколько раз в день) дл я получени я разрешени я вз я ть из кассы предпри я ти я необходимую сумму дл я произведени я , например, незначительного ремонта мебели, покупки канцел я рских мелочей и т.п.

Конкретный пример решени я проблемы.

Руководитель Рекламного отдела должен иметь необходимые четкие полномочи я дл я самосто я тельного прин я ти я решени я по вопросам, вход я щим в сферу его непосредственной компетенции, а не обращатьс я по несколько раз в день (а при подготовке, например, к различным выставкам и презентаци я м и того чаще) к директору дл я решени я вопросов.

Например: кака я плотность – 80 или 85 г/м ² , - должен быть у бумаги дл я печати на офисном копировальном аппарате раздаточного материала (прайс-листов), какого цвета должна быть кажда я «завитушка» на определенной букве пригласительного билета на выставку и т.п. 4) Кадрова я политика предпри я ти я должна быть направлена на поиск, отбор и закрепление на предпри я тии только лучших кадров. Т.е. предпри я тие должно превратитьс я из «кузницы» квалифицированных кадров (коим, в какой-то степени, оно сейчас и я вл я етс я ) в их активного потребител я . Дополнительно к этому, слишком широкий (массовый) поиск персонала приводит к отрицательным результатам: § я женного) психологического климата в коллективе чересчур загружены поиском, проведением большого количества собеседований и тестирований; § я уже почти не рассматривают за я вки предпри я ти я или направл я я к нам недостаточно квалифицированных, неопытных специалистов или уже заранее предупреждают их о плохих услови я х работы на предпри я тии. В этом плане необходимо особенно учитывать то, что на рынке трудовых ресурсов кадровые и рекрутинговые фирмы обладают значительной частью информации по поиску и трудоустройству персонала (особенно высококвалифицированного и узкоспециализированного); § я сотрудников (несколько сотен за последние несколько лет) распростран я ют исключительно негативную информацию о предпри я тии (со всеми вытекающими из этого последстви я ми). Существующа я в насто я щий момент очень высока я текучесть кадров (относительно среднесписочного количества работников в 2001 г.) крайне отрицательно вли я ет на все составл я ющие работы предпри я ти я , не говор я уже о чистом материальном ущербе, св я занным с оплатой труда новых сотрудников в первые мес я цы их работы на предпри я тии, когда они только входили в курс дел и не давали еще полноценной отдачи от своего труда.

Больша я часть вновь принимаемых сотрудников до своего увольнени я из предпри я ти я не только не про я вл я ет свои лучшие качества, но даже и не успевает полноценно войти в курс дел, определитьс я со своими об я занност я ми и взаимоотношени я ми в коллективе.

Большой поток новых сотрудников отрицательно сказываетс я и на тех, кто работает давно и должен был бы чувствовать себ я на предпри я тии относительно уверенно. У них складываетс я (или, скоре всего, уже сложилась) подсознательна я мысль, что это место временное и необходимо, на вс я кий случай, заниматьс я поиском новой работы. При высокой (в данном случае сверхвысокой) текучести кадров нельз я полноценно планировать карьеру сотрудников, «растить» кадры дл я зан я ти я руковод я щих должностей. Эта работа предполагает стабильность кадров, наличие времени дл я их изучени я (тестировани я , наблюдени я ), обучени я , составлени я кадрового резерва и продвижени я . Необходимо учитывать то, что квалифицированных сотрудников руковод я щего звена нужно «выращивать» на самом предпри я тии. И только в случае крайней необходимости или отсутствии на предпри я тии какого-либо узкоспециализированного специалиста брать людей со стороны.

Специалист, кто прошел на предпри я тии весь путь, от обычного специалиста до руковод я щей должности, более успешно управл я ет подразделением (т.к. сам хорошо знает все тонкости работы, как предпри я ти я в целом, так и своего подразделени я в частности), имеет высокий уровень ло я льности предпри я тию и, соответственно, оказывает исключительно положительное воздействие на остальных (в особенности новых) сотрудников, как в плане стабильности и надежности предпри я ти я , так и в плане возможностей дл я карьерного роста. 5) Наладить на предпри я тии нормальный кадровый учет, с применением всех новейших технологий по изучению персонала (сбор второстепенной информации, тестирование, наблюдение в процессе работы и мн. другое.). Это позволит поставить систему развити я персонала на качественно новый уровень.

Сделает возможным долговременное изучение потенциала имеющихс я человеческих ресурсов дл я их лучшей мотивации, оптимизации работы и профессионального роста.

Поручить разработать план необходимых меропри я тий руководителю отдела Персонала. 6) Дл я улучшени я насто я щего положени я вещей в сфере оплаты труда необходимо кардинально изменить структуру и размер оплаты труда на предпри я тии.

Система оплаты должна быть максимально «прозрачной» (в особенности дл я сотрудников, непосредственно св я занных с реализацией товаров). Любой сотрудник должен иметь возможность самосто я тельно высчитывать размер своей заработной платы за каждый мес я ц. В тоже врем я з/п должна стимулировать работу в течение рабочего дн я , качественное и быстрое выполнение заданий, отсутствие нарушений Правил внутреннего трудового распор я дка и трудовой дисциплины, пор я дка ведени я документации и пр. В дополнение к этому могу добавить следующее.

Необходимо, вкупе с материальным стимулом, как можно шире использовать на предпри я тии принцип морального поощрени я (а не только наказани я , как примен я етс я на предпри я тии сплошь и р я дом). Так, люба я , хорошо выполненна я работа, в особенности, если она св я зана с персональной ответственностью, должно быть замечена и отмечена похвалой руководител я (а иногда и премией!). Ситуаци я , когда при хорошо выполненной работе руководитель отмечает только недостатки, даже имевшие место в ходе работы, исключительно сильно расхолаживает исполнител я (особенно, если это повтор я етс я посто я нно), у него пропадает удовлетворение от работы, резко снижаетс я мотиваци я . Поручить спланировать максимально четкую структуру и размеры з/п сотрудников предпри я ти я Главному бухгалтеру и руководителю отдела Персонала. 7) Провести полное техническое переоборудование парка компьютерной и, частично, офисной техники. я м, выполн я емых на них задач.

Замену ПК необходимо проводить с об я зательной заменой ВСЕХ, не отвечающих минимальным требовани я м, мониторов и видеоплат.

Поручить спланировать этот процесс руководителю Компьютерного отдела. я технику, дл я ускорени я процесса работы, переставить в менее загруженные точки (отдел Контрол я , отдел Учета, отдел Персонала). Поручить спланировать этот процесс руководителю Компьютерного отдела. я всего «сид я чего» персонала предпри я ти я приобрести нормальные офисные кресла со спинками – это позволит сотрудникам значительно меньше отвлекатьс я на разминки, маскируемые «перекурами», чаепити я ми и пр.

Поручить спланировать этот процесс руководителю Общего отдела.

Поручить спланировать этот процесс руководителю Общего отдела. я одновременна я работа с бумажными и электронными документами установить копихолдеры (держатели бумаг). Это позволит значительно сократить врем я набора на ПК необходимой документации и т.п.

Поручить спланировать этот процесс руководителю Общего отдела. 8) Незамедлительно переработать Правила внутреннего трудового распор я дка.

Привести их в соответствие с ТК РФ и другими специализированными законодательными актами о труде.

Утвердить их на общем собрании работников предпри я ти я и на Совете директоров.

Поручить переработку Правил внутреннего трудового распор я дка руководителю отдела Персонала. В заключении хочу добавить следующее. Дл я наиболее качественного и быстрого эффекта все вышеуказанные рекомендации (раздел 5) необходимо примен я ть только в комплексе и одновременно, а не част я ми и/или в разное врем я . По моим расчетам, максимальный эффект от внедрени я вышеуказанных рекомендаций будет достигнут не позднее, чем через полгода. Этот эффект будет заключатьс я не только в кардинальном улучшении менеджмента и психологического климата на предпри я тии ООО «Адиз», но и значительном увеличении его доходов (по крайней мере на 25% в первый год реализации вышеуказанных рекомендаций). Будет достигнуто колоссальное снижение расходов (не менее, чем на 50%), св я занных с не эффективным менеджментом и организацией труда сотрудников, высокой текучестью кадров. Глава 3. Преп я тстви я на пути осуществлени я метода делегировани я полномочий и эффект при их ликвидации. 3.1. Причины низкой эффективности делегировани я . Факторы, повышающие эффективность делегировани я . Делегирование тесно св я зано с мотивацией, вли я нием и лидерством.

Руководитель должен заставить подчиненных эффективно выполн я ть их задачи. Как во всех процессах обмена информацией и оказани я вли я ни я , обе стороны имеют существенное значение дл я достижени я успеха.

Учитыва я это, составим таблицу р я да причин, по которым руководители могут с неохотой делегировать полномочи я , а подчиненные – уклон я тьс я от дополнительной ответственности.

Таблица 3. Причины низкой эффективности делегировани я .

Нежелание руководителей делегировать полномочи я Нежелание подчиненных брать ответственность
1. Отсутствие довери я к подчиненным. 2. Бо я знь риска. 3. Трудности осуществлени я контрол я . 4. «Сильные» личности представл я ют угрозу. 5. Процесс прин я ти я решений становитс я сложным. 6. Требуютс я более развитые св я зи с подчиненными. 1. Удобнее спросить начальство, что делать, чем самому решать проблему. 2. Бо я знь критики за совершенные ошибки. 3. Отсутствие информации и ресурсов, необходимых дл я успешного выполнени я задани я . 4. Перегруженность работой. 5. Отсутствие уверенности в себе. 6. Отсутствие стимулов дл я дополнительной ответственности.
Таблица 4. Основные факторы повышени я эффективности делегировани я .
Факторы (услови я ) Содержание
Оценка риска Риск должен быть оценен и минимизирован.

Следует загружать подчиненных, но не до предела и развивать свои навыки управл я ть процессом передачи полномочий.

Дозирование передачи полномочий Расширение индивидуальных способностей требует времени, поэтому необходимо выбрать подход я щий темп возрастани я ответственности.

Слишком большие требовани я могут вызвать стресс и привести к общей неудаче, но недостаточные требовани я расточительны и деморализующи.

Общее я сное понимание целей Квалификационна я передача полномочий требует четкой структуризации целей и общего согласи я с ними. Если цели не установлены, задача остаетс я не я сной, а оценка становитс я практически невозможной.
Регул я рное консультирование Передача полномочий представл я ет собой форму управленческого развити я . Таким образом, становитс я возможным использование заданий дл я развити я других людей.

Поэтому процесс консультировани я помогает как подчиненным, так и руководител я м.

Дл я повышени я эффективности делегировани я руководители могут: Создать систему контрол я , необходимую дл я того, чтобы обезопасить себ я при делегировании больших полномочий подчиненным.

Определить свои проблемы и повысить квалификацию в области лидерства и оказани я вли я ни я . Оказывать больше довери я , тем самым устранить большую часть неуверенности подчиненных. Не следует во весь голос критиковать подчиненного, чтобы указать на недостатки в работе.

Решить проблему коммуникации.

Четкий обмен информацией, принцип соответстви я и положительные стимулы. Когда подчиненный не выполн я ет свои задачи так, как требует руководство, причиной может быть неправильна я передача информации. В спешке руководители могут бегло изложить, что хот я т.

Подчиненный может не решитьс я задать вопросы из-за бо я зни выгл я деть глупым. Или, что случаетс я чаще, подчиненный тоже торопитс я прин я тьс я за работу.

Вследствие этого обе стороны могут думать, что понимают, каково было задание и каков должен быть результат.

Позднее, чаще всего слишком поздно дл я исправлени я , работа оказываетс я сделанной неправильно и обе стороны разочарованы. Пон я тное изложение подчиненным их об я занностей, задач и пределов полномочий имеет существенное значение дл я эффективного делегировани я . Делегировать работнику полномочи я , достаточные дл я выполнени я всех задач, за которые он прин я л на себ я ответственность, то есть необходимо соответствие между полномочи я ми и ответственностью. Это известно как принцип соответстви я . Как следствие, работник может принимать ответственность только за те задачи, которые попадают в сферу делегированных ему полномочий. К сожалению, на практике принцип соответстви я часто нарушаетс я . Если вы оказались в ситуации, когда на вас возложена ответственность за задани я , которые нельз я выполнить удовлетворительно из-за отсутстви я достаточных полномочии, необходимо по возможности быстрее поставить в известность своего начальника и попросить провести совещание дл я решени я этой проблемы.

Больша я ответственность означает больше работы и больше риска дл я лица, принимающего ее.

Многое, если не большинство, не наход я т привлекательными эти дополнительные об я занности.

Средний человек ожидает, достаточно обоснованно, какого-то вознаграждени я . Но, к сожалению, во многих организаци я х четко выраженное желание расширить ответственность подчиненных не подкрепл я етс я системой стимулировани я , котора я обеспечивает им вознаграждение за прин я тие этого бремени.

Недавние исследовани я вы я вили доказательства того, что работники имеют меньшую мотивацию к работе, если считают, что дают организации больше, чем получают от нее.

Вследствие этого, отсутствие положительных стимулов к прин я тию дополнительной ответственности может заблокировать разумные попытки распределить полномочи я . Эти вознаграждени я могут выступать почти в любой форме.

Дополнительна я оплата, повышение по службе, необычное звание, благодарность, особый статус и более комфортабельные услови я работы — все это доказало свою эффективность.

Необходимость применени я вознаграждений обоснована тем, что подчиненный видит четкую св я зь между прин я тием дополнительной ответственности и удовлетворением личных потребностей. Так же важно дл я высшего руководства создать систему стимулировани я руководителей за успешное делегирование дополнительных полномочий в соответствии с цел я ми организации. В практике менеджмента России часто бывает так, когда руководители стараютс я затереть своих помощников и заместителей, если они с широким кругозором, эрудицией. Такие работники могут представл я ть опасность конкуренции. То ли дело на фоне бездарностей казатьс я незаменимым. В развитых западных странах считаетс я хорошим тоном, когда начальник готовит себе преемника. В этом случае он безбо я зненно болеет, уходит в отпуск и вообще по каким-либо причинам оставл я ет временно организацию. Он спокоен - управление в надежных руках доверенного лица.

Полномочи я на высшем уровне управлени я организацией, как правило, распредел я ютс я приказом, в котором указано, кто и какие подразделени я курирует и несет за их работу ответственность. На более низких уровн я х управлени я полномочи я распредел я ютс я несколькими способами. Один из них заключаетс я в следующем: приглашают в отдел кадров специалиста, проработавшего в определенной должности несколько лет, и прос я т его написать перечень вопросов, которые, по его мнению, он должен решать самосто я тельно на своем участке работы. Такие перечни составл я ютс я от нескольких позиций до нескольких сотен.

Познакомившись с такими перечн я ми, руководство определ я ет загруженность работников и делает выводы. Либо сокращаетс я объем работ, либо происходит перераспределение функций, либо за ненадобностью сокращаетс я должность.

Оптимальный перечень вопросов утверждаетс я высшим руководителем, и кандидатам на определенную должность в отделе кадров вручаетс я перечень вопросов, которые в об я зательном пор я дке решает данный работник.

Одновременно работнику выдаетс я перечень вопросов, который решает его подчиненный или подчиненные и перечень вопросов, которые решает непосредственный начальник. В этом случае попытка отфутболить решение вопроса на другой уровень управлени я будет рассматриватьс я как грубое нарушение внутреннего распор я дка в организации. В другом случае может быть использован метод исключени я . Этот метод заключаетс я в том, что руководитель любого ранга берет общую тетрадь и проводит самофотографию рабочего дн я в определенном отрезке времени - это может быть от п я ти до двадцати дней (чем больше дней, тем лучше и точнее результат). После проведенной работы тетрадь рассматриваетс я на досуге и проводитс я анализ, показывающий, по каким вопросам принимаютс я решени я . Если решени я повтор я ютс я по одинаковому вопросу несколько раз в день или ежедневно - это первый сигнал к тому, чтобы передать функцию по решению повтор я ющегос я вопроса на уровень ниже.

Решение подобных вопросов - это рутина, а вот дл я решени я творческих вопросов времени у руководителей практически нет.

Рационально использовать рабочее врем я помогут несколько правил: 1. Проранжируйте текущие проблемы и отдайте предпочтение дл я решени я наиболее важных. 2. Оставьте резерв времени дл я решени я непредвиденных проблем. 3. Не выжимайте из времени больше возможного в ущерб качеству работы. 4. Остерегайтесь людей, не жалеющих вашего времени. 5. Старайтесь менее важные дела решать к концу рабочего дн я , либо передавайте решение этих вопросов подчиненным. 6. Не откладывайте работу на потом, не бойтесь ее, принимайтесь за работу смелее. 7. Начинайте работу, не раздумыва я над тем, хватит ли времени? 8. Делайте паузы в работе, обращайтесь с мысл я ми к личным делам, просто отдохните, соберитесь с мысл я ми.

Третий метод зависит от стоимости решени я . Решение о приобретении веника принимает уборщица - она знает лучше данный вопрос.

Кстати, если подключить высокое руководство к решению вопроса о приобретении веника, то веник станет золотым.

Решение об улучшении оргоснастки рабочих мест принимает старший мастер, либо начальник цеха. А вот, если требуетс я приобрести дорогосто я щее оборудование, то это прерогатива высокого руководства. 3.2. Делегирование полномочий: единство довери я и требовательности. В теории и практике управлени я существуют два подхода к реализации управленческих решений: ориентаци я на то, как лучше добитьс я конечных результатов, и ориентаци я на то, как лучше готовить эти решени я . Оба подхода трудно «стыкуютс я », но если доминирует второй, то конечных результатов добиватьс я оказываетс я легче. Если же доминирует первый подход, то это свидетельствует о том, что прин я тию управленческих решений удел я етс я мало внимани я . Методом, который может соединить оба подхода, я вл я етс я делегирование полномочий работникам.

Однако его трудно внедрить в практику управлени я . Посто я нна я нацеленность руководител я на достижение конечных результатов мешает ему «подн я ть голову», осмотретьс я по сторонам, загл я нуть вперед. Но удаленность от эпицентра событий не дает возможности глубоко чувствовать рабочую обстановку во всех задействованных управленческих циклах. И все же руководитель-профессионал не только т я нет на себе воз, погружа я сь в «текучку», но и «заплывает» вдаль, чтобы ощутить свободу своих собственных действий. Метод делегировани я полномочий формирует организационный диапазон исполнени я управленческих решений, вывода руководител я из узкого, тесного коридора поручени я заданий на широкую дорогу в поисках надежных попутчиков. Можно представить, от чего должен уходить руководитель и к чему он должен стремитьс я , чтобы расширить организационный диапазон исполнени я . Таблица 5. Организационные рамки руководител я .

№ п/п Узкие организационные рамки руководител я Широкие организационные рамки руководител я
1 Выдача заданий в пределах об я занностей работников Выдача заданий в расширенных пределах об я занностей
2 Повседневна я передача поручений Разова я передача поручений
3 Прин я тие мелких управленческих решений на ходу Право работников на свободу маневра
4 Передача дополнительных разъ я снений Отладка посто я нной «обратной св я зи» с работниками
5 Дополнение уже прин я тых решений новыми Право работников решать на месте.
6 Торможение тех решений, которые перестали исполн я тьс я Самоув я зка управленческих решений в новые звень я
7 Прин я тие на себ я ролей приказчика, распор я дител я , «погон я лы», надсмотрщика Прин я тие на себ я ролей советчика, консультанта, арбитра, наблюдател я
8 Организационна я среда наполнена некачественными решени я ми и перегружена управленческими циклами Организационна я среда наполн я етс я теми решени я ми, которые работают на самореализацию управленческих циклов
Переход я к методу делегировани я полномочий, руководитель не только определ я ет сроки исполнени я , качество и объемы работы, но и конечные результаты, надел я я работников ответственностью за полную реализацию управленческого решени я . Они договариваютс я о том, как оформить и представить результаты, а также о том, как эти результаты будут вознаграждатьс я . Работнику предоставл я етс я право на риск, а значит, и право на ошибку, т.е. право самому выбирать наилучший способ достижени я результата. Он только оговаривает, какой денежный фонд можно тратить, советуетс я , с кем вступать в контакт, про я сн я ет дл я себ я право подписи необходимой документации, процедуру согласований, подготовки документов, ведени я переговоров, выхода к вышесто я щему руководителю с инициативами или за разрешени я ми. Если все эти полномочи я ему так или иначе делегируютс я , то работник (или низовой менеджер) получает свободу организационного, финансового, юридического и психологического маневра, освобожда я руководител я от детального «досмотра» этого управленческого цикла.

Руководитель также получает свободу маневра в решении перспективных и стратегических проблем. Но наибольшую свободу получает тот руководитель, который может так организовать реализацию решений и в других управленческих циклах. Он же и достигает наибольшего эффекта в управлении.

Однако это происходит не со всеми, не всегда и не сразу.

Требуетс я определенное врем я дл я того, чтобы наладить такое управленческое взаимодействие. Это значит, что руководителю необходимо преодолев противоречие, которое можно сформулировать так: принима я управленческие решени я за подчиненных, он должен принимать его вместе с ними, чтобы творчески вовлечь их в реализацию еще одного замысла. Метод делегировани я полномочий основан, с одной стороны, на преодолении негативной зависимости работников от руководител я , вынужденных подчин я тьс я его требовани я м, а с другой — на преодолении зависимости руководител я от работников, вынужденного отвечать за качество, объемы и сроки исполнени я работ.

Приход я работать в фирму, работники как бы заранее соглашаютс я , что будут выполн я ть управленческие решени я руководител я . Но наход я сь в зависимом от него положении, они могут психологически компенсировать это неудобство: - во-первых, доверием к нему, - во-вторых, договоренностью о пределах своих об я занностей, - в-третьих, возможностью встречных предложений идущих к нему от них самих, - в-четвертых, требованием обеспечивать необходимую помощь в тех или иных рабочих ситуаци я х.

Только при таких «см я гчающих обсто я тельствах» руководитель имеет моральное право принимать решени я за других. Такие решени я станов я тс я управленческими именно потому, что основаны на компенсаторной «обратной св я зи» со стороны исполнителей.

Опытный руководитель, принима я те или иные управленческие решени я , формирует и компенсаторные «обратные св я зи» с работниками. Они ему необходимы, так как он берет на себ я всю ответственность за реализацию управленческих решений, которую трудно выдерживать в одиночку. Он не может переложить эту ответственность на подчиненных, но он может см я гчить ее переживание их доверием, добровольным расширением сферы об я занностей, инициативностью и удовлетворением их потребности в поддержке и помощи с его стороны, особенно в критических ситуаци я х. В случа я х, когда руководитель переживает ответственность за прин я тые решени я в одиночку, он может допускать в результате этого ошибки в управленческом цикле из-за сильного стрессового состо я ни я : груз ответственности оказываетс я т я жел. Но тогда, когда он чувствует сопереживание этой ответственности своими сотрудниками, ее груз значительно облегчаетс я . Работники помогают ему и психологически, и реально выполн я ть работу, заданную его управленческим решением. Это очень важные рассуждени я , так как существует мнение, что руководитель, «запуска я » решени я , делегирует работникам и свою ответственность. Это не так. Он надел я ет работников ответственностью, формиру я ее у них, но ни в коем случае не «сбрасывает» им свою. Если он так поступает, то перестает быть полноценным руководителем, ибо в случае неудач всю вину перекладывает на работников.

Руководитель-профессионал поступает наоборот: в случае неудач работников он всю ответственность берет на себ я . И защищает работников перед вышесто я щим руководством, если есть претензии к ним с «верхов». Тот же, кто снимает с себ я ответственность за работу своих подчиненных, по существу, подставл я ет их, дела я это в силу своей управленческой некомпетентности. Прин я тие на себ я ответственности за работников морально оправдывает прин я тие управленческих решений за них.

Однако в практике реализации управленческих решений социально-психологический феномен взаимокомпенсаций посто я нно колеблетс я , а при авторитарных управленческих отношени я х этот межличностный ресурс исчезает вообще.

Ответственность руководител я усиливаетс я , ее величина возрастает, а переживани я ответственности станов я тс я все более напр я женными. Это бывает тогда, когда предпринимательские ориентации руководител я подавл я ют его менеджерские функции. В теории управлени я общепризнанным я вл я етс я «золотое правило» руководства, суть которого такова: самой важной способностью руководител я я вл я етс я получение результатов через своих работников (Л.Аллен). В той мере, в какой он умело передает свои полномочи я исполнител я м, он эффективно руководит. Чем больше и чаще руководитель примен я ет этот метод, тем оптимистичнее оказываетс я и организаци я исполнени я в целом.

Делегирование полномочий работникам психологически предполагает единство довери я и требовательности — базовый принцип, «работающий» на организацию «коммуникативного пространства». Довер я я , руководитель предоставл я ет работникам возможность максимально использовать свои опыт, знани я и способности в выполнении заданий. Требу я , он повышает ответственность работников за его качество, объемы и сроки.

Однако в практике управлени я «золотое правило» «опрокидываетс я » тогда, когда руководитель, не довер я я работникам, начинает делать работу за них. Так, в одну из фирм пришел новый руководитель, который начал принимать решени я , не совету я сь с «низовыми» менеджерами. Он часто отмен я л их решени я , даже не предупрежда я их об этом. Более того, он стал принимать решени я и на «низовом» уровне вместо них, взвалив всю работу на себ я . Он объ я сн я л это их некомпетентностью и желанием пон я ть существо дел «снизу». Они стали увольн я тьс я . Тогда он набрал новых, подчинив их тем требовани я м, которые сам сформулировал на основе собственного опыта. Они не имели достаточного опыта менеджерской работы, и он оп я ть стал делать работу за них. И только случайна я помощь со стороны консультанта помогла ему перестроитьс я : он начал учитьс я делегировать полномочи я . На самом деле достижение конечного результата стратегически «закладываетс я » уже в управленческое решение. На стадии его подготовки. Так, например, сотрудникам предлагаетс я выбрать из обозначенных руководством проблем те, которые необходимо решать в первую очередь. Потом определ я етс я степень назревани я проблем: «какие были — какие стали — какими могут стать». Далее вы я сн я етс я , кто больше всего заинтересован в их решении, и оцениваетс я степень деловой активности каждого заинтересованного лица. После этого определ я етс я ответственность всех тех, кто будет разрешать эти проблемы, а также критерии оценки конечных результатов.

Некоторые противники метода делегировани я полномочий считают, что скорость прин я ти я организационных решений в фирме, управл я емой собственником, выше, что делает бизнес более подвижным. Но в данном случае вопрос не в том, кто управл я ет фирмой, а в том, каким объемом полномочий он наделен.

Разумеетс я , существуют свои плюсы, если компани я небольша я (до 15 человек), она не нуждаетс я в сложной системе управлени я и контрол я , поэтому сочетание хоз я ин-директор упрощает выполнение многих функций. Важно не пропустить момент, когда приходит пора избавитьс я собственнику от груза рутинных дел, осознать, что вы потрудились на славу и заслуживаете классных заместителей, дабы преимущества не обернулись в потери, - это Закон господина Бизнеса. Но вот вопрос: 'А где же вз я ть такого администратора?' На самом деле найти такого специалиста есть возможность, помн я , что главное - это захотеть, но суть задачи в том, что, не освоив 'золотое правило', ни один суперменеджер не принесет никакой пользы. Важно про я снить, почему одни собственники соглашаютс я делегировать полномочи я на деле, а другие только на словах. Дело в том, что метод делегировани я наталкиваетс я на большой подводный камень - организационно-психологические барьер: нежелание делитьс я властью. Это объ я сн я етс я личностными особенност я ми человека, чаще - услови я ми взаимодействи я внутри семьи, в которой он воспитывалс я . Рациональным решением на этом этапе я вл я етс я помощь консультанта, который возьмет на себ я заботу научить вас перекладывать работу и часть ответственности на исполнителей. А если вы пока не готовы к таким услугам, то выход - в самообразовании.

Эффект от применени я метода делегировани я полномочий огромен и предполагает создание определенных организационных заделов дл я его грамотной реализации.

Конечно, делегирование имеет и свои минусы, одним из которых я вл я етс я то, что 'менеджер может потер я ть из пол я зрени я процесс реализации поставленных задач'. Поэтому менеджер должен добитьс я того, чтобы преимущества делегировани я перевешивали его минусы. На практике этот метод чаще сводитс я к упрощению до предела: сотруднику просто сваливаетс я задание. Если справитс я , значит, сможет. Но это вовсе не означает, что сумеет. Так закрепл я етс я искаженное понимание метода делегировани я с ориентацией на конечный результат. Тонка я организационно-психологическа я подготовка вытесн я етс я напором и агрессивностью. И существующее мнение 'чем жестче, тем лучше' стратегически ошибочно.

Работник должен быть включен в такой сценарий событий, при котором он знает, как и где получить помощь, каковы промежуточные контролируемые моменты и сроки, а каждый успех и промах получат соответствующую оценку со стороны руководител я . Допущенные организационные ошибки способны свести к нулю все затраченные усили я в передаче полномочий работникам.

Заключение Распределение заданий между начальником и подчиненным - это особа я форма взаимодействи я , котора я обозначаетс я пон я тием делегирование полномочий. От того, насколько руководитель владеет этим искусством, зависит эффективность работ подчиненных, самого руководител я , да и производства в целом. Но не будем закрывать глаза на то, что реализаци я этого принципа может сталкиватьс я с большими трудност я ми.

Прежде всего, в услови я х единоличной ответственности руководителю нелегко решитьс я на передачу некоторых своих об я занностей, ведь, спрос я т, в конечном счете, именно с него.

Управление и руководство - это те функции, которые никак не совместить со стремлением сделать все лично. Когда и как делегировать полномочи я ? Профессор Бруклинского колледжа А.Секорд считает, что это необходимо, когда подчиненный может сделать работу лучше.

Многие избегают делегировани я , поскольку не хот я т признатьс я себ я в том, что их подчиненные в чем-то разбираютс я лучше. Но, ведь в этом нет ничего зазорного. Самый квалифицированный и самый умный руководитель чего-то да не знает.

Поэтому лучше поручить дело специалисту.

Важной предпосылкой делегировани я на первом этапе я вл я етс я предоставление подчиненным ограниченной самосто я тельности. Это дает возможность вы я вить задатки и развить их, ведь человек начинает работать в полную меру своих способностей только тогда, когда он поставлен перед необходимостью самому решать и брать на себ я ответственность. От любого толкового работника можно добитьс я , чтобы он охотно бралс я решать некоторые задачи своего руководител я . Конечно, на первых порах подчиненный может и не справитьс я с заданием.

Поэтому, чтобы не пострадали ни руководитель, ни принцип делегировани я , здесь важны своевременный, но тактичный контроль и поддержка, а при необходимости - консультаци я . Постепенно квалификаци я подчиненного достигнет нужного уровн я и тогда усили я начальника окуп я тс я сторицею. Но дл я этого нужно: - довер я ть подчиненному ответственные задачи на уровне верхнего предела его возможностей; - оказывать ему помощь при затруднени я х, а не отбирать задание, поруча я его другому или выполн я я самосто я тельно; - использовать все доступные формы поощрени я за эту работу и, в том числе, информировать вышесто я щих начальников о достижени я х подчиненных.

Делегирование полномочий должно быть методом, примен я ющимс я не от случа я к случаю, а действующим посто я нно.

Только тогда можно пон я ть, кто из сотрудников способен выполнить работу руководител я и добитьс я желаемого качества исполнени я . При делегировании полномочий нельз я забывать, что подчиненному следует передавать не только об я занности, но и права, власть.

Проведенный анализ на ООО «Адиз» позволил вы я вить основные причины низкой эффективности делегировани я полномочий и предложить пути их решени я . В числе важнейших можно выделить следующие: составить максимально четкую структуру предпри я ти я , разработать все необходимые положени я об отделах и службах, направить кадровую политику на поиск, отбор и закрепление на предпри я тии только лучших кадров, наладить кадровый учет, кардинально изменить структуру и размер оплаты труда, провести полное техническое переоборудование, переработать правила внутреннего распор я дка. В заключение приведем слова Нормана Канерса: «Если мне надо оценить качество работы руководител я , то в первую очередь мен я интересует не личные особенности его характера и даже не его профессиональна я квалификаци я , а совсем другое. Я хочу знать только одно -как работают его подчиненные. Когда я вижу перед собой р я довых сотрудников, качество работы которых посто я нно улучшаетс я , то я понимаю: они работают под началом хорошего руководител я ». Литература Акулич И.Л,, Демченко Е.В Основы маркетинга. – 2-е изд., испр. – М.: Высша я школа, 2001. Агрессивный маркетинг, или партизанска я война, в малом бизнесе.

Самара: Самарский дом печати, 1998. Аренков И.А., Багиев Е.Г. Бенчмаркинг и маркетинговые решени я . СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1997. Басовский Л.Е. Маркетинг: Курс лекций. – М.: Инфра – М, 2001. Багиев Г.Л. Методы получени я и обработки маркетинговой информации. СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1998. Бронникова Т.С., Черн я вский А.Г. Маркетинг.

Учебное пособие - 1999. Василенко Л.А. Рынок информационных услуг: Учебное пособие. М.: РАГС, 1997. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – М.:Гадарики, 2003г Голубков Е.П. Маркетинговые исследовани я : теори я , практика и методологи я . М.: Финпресс, 1998. Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник. М.: Финпресс, 1999. Градов А.П. Маркетинг как стратеги я предпринимательской де я тельности. Л.: ЛПИ, 1991. Зверинцев А.Б. Коммуникационный менеджмент. СПб.: Союз, 1997. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. СПб: Питер Ком, 1999. Котлер Ф. Основы маркетинга. М.: Прогресс, 1990. Мерзл я кова С.«Бизнес: парадоксы и эффекты делегировани я ». Орлов А.И. Менеджмент/ Учебное пособие – М., Гардарики, 1998г. Рынок труда / под ред. В.С.Буланова – М.: Экзамен, 2000г.

оценка рыночной стоимости товарного знака в Туле
независимая экспертиза ущерба в Липецке
оценка ценных бумаг в Белгороде