Делегирование полномочий

Скачать работу - Делегирование полномочий

Факторы, повышающие эффективность делегирования……………………………..23 3.2. Делегирование полномочий: единство доверия и требовательности……………26 Заключение………………………………………………………………………………30 Приложения……………………………………………………………………………...32 Литература……………………………………………………………………………….34 Введение За последние сто лет или около того в структуре общества произошло важное изменение.

Вместо индивидуалов, работающих в основном на самих себ я , общество теперь состоит из больших групп людей, работающих в организаци я х различных типов: на заводах, фабриках, в правительственных учреждени я х, в больницах, университетах и школах, гостиницах, вооруженных силах, в банках и т.д. Если организации хорошо управл я ютс я , это означает, что люди, составл я ющие наше общество, будут преуспевать. И напротив: если эти организации и зан я тые в них работники наход я тс я под плохим руководством, пострадают все люди.

Следовательно, хорошее управление я вл я етс я ключом к благоденствию современного общества.

Искусство управлени я (менеджмент) – это умение работать посредством других людей, а не выполн я ть работу самому.

Задача руководител я (менеджера) – уметь думать, анализировать информацию, организовывать, планировать, принимать стратегические решени я . Однако очень часто огромное количество достаточно важных повседневных дел и забот отнимает рабочее врем я менеджера, не дава я возможности сосредоточитс я на самом главном. Выход очевиден – необходимо научитс я распредел я ть свое врем я так, чтобы получать от него максимальную отдачу.

Менеджер должен помнить, что он всего лишь один человек.

Независимо от того, как усердно он работает, он не в силах сделать больше, чем может сделать один человек.

Поэтому его главна я функци я заключаетс я в том, чтобы правильно организовать работу людей, наход я щихс я у него в подчинении . В теории управлени я общепризнанным я вл я етс я 'золотое правило': самое важное умение руководител я - это получение нужных ему результатов через своих подчиненных. В той мере, в какой он умело передает свои полномочи я исполнител я м, он эффективно руководит. Чем больше и чаще передаетс я работа вместе с частью ответственности, тем выше результаты организации в целом.

Задачей руководител я я вл я етс я организовать процесс (сценарий, игру), при котором люди хотели бы работать с максимальной отдачей, т.к. желание работать в группе и достигать собственной реализации - естественное состо я ние нормального человека. Одним из эффективных способов регулировать количество выполн я емой работы может стать ДЕЛЕГИРОВАНИЕ – передача полномочий подчиненным.

Начальник должен научитьс я делегировать свои полномочи я . Чем больше полномочий и ответственности руководитель дает подчиненным, тем выше его способность руководить людьми. Все вышеназванное определ я ет актуальность темы курсовой работы. Целью работы я вл я етс я раскрытие методов делегировани я полномочий и ответственности в системе менеджмента.

Задачи работы: раскрыть пон я тие и методы делегировани я полномочий проанализировать основные способы делегировани я полномочий на примере ООО «Адиз» показать, какие аргументы предъ я вл я ют противники метода делегировани я полномочий и на чем они основы, а также какой эффект достигаетс я при применении данного метода в управлении. Глава 1. Делегирование полномочий и ответственности на современном этапе развити я менеджмента. 1.4. Пон я тие и сущность делегировани я полномочий.

Полномочи я и их виды. Идеи личной ответственности и делегировани я полномочий, конечно же, не новы.

Концепции соучасти я в управлении и самоуправлени я по я вились более 30-ти лет назад. Чем же делегирование полномочий отличаетс я от этих более ранних концепций? Почему столь многие организации сегодн я пытаютс я внедрить этот подход? Различие, как это часто бывает, не в самих концепци я х, а в их обосновании.

Сегодн я целью делегировани я полномочий не я вл я етс я стремление к наибольшей удовлетворенности служащих, как средству повышени я производительности их труда. Так считали в 1960-х годах, когда была попул я рной теори я Y и идеи самоуправлени я (теории X и Y разработаны и описаны Дугласом Мак-Грегором: теори я X в менеджменте – стимулирование работников через тотальный контроль и наказани я ; теори я Y в менеджменте – стимулирование работников через вовлечение, участие и вклад). Сегодн я к делегированию полномочий подталкивают потребности компаний.

Ключом к успеху я вл я ютс я : быстра я реакци я на требовани я клиентов, надежные межуровневые и межфункциональные св я зи в компани я х, а также необходимость использовать местные, мгновенно возникающие и исчезающие возможности, что требует решительной децентрализации процессов прин я ти я решений. Степень децентрализации управлени я определ я етс я степенью предоставлени я полномочий или прав прин я ти я самосто я тельных решений управл я ющим отделени я ми, т.е. имеет место делегирование полномочий.

Делегирование , как термин, используемый в теории управлени я , означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себ я ответственность за их выполнение. Суть делегировани я состоит в том, что руководитель предоставл я ет подчиненным свободу действий в решении тех или иных вопросов, специальных заданий, т.е. передает им часть своих полномочий, при этом всю ответственность, как правило, продолжает нести этот руководитель. Рис. 1 Цели делегировани я Цели делегировани я

Разгрузить вышесто я щих руководителей, освободить их от текучки и создать наилучшие услови я дл я решени я стратегических и перспективных задач управлени я .

Повысить дееспособность нижесто я щих звеньев.

Активизировать «человеческий фактор», увеличить вовлеченность и заинтересованность работников.

Обычно делегируютс я : специализированна я де я тельность, рутинна я работа, частные вопросы де я тельности, подготовительные работы (проекты и т.п.). Не подлежат делегированию: постановка целей, прин я тие решений по выработке политики предпри я ти я , контроль результатов и т.п., задачи особой важности, задачи высокой степени риска, необычные, исключительные дела, актуальные, срочные дела, не оставл я ющие времени дл я объ я снени я и перепроверки.

Достоинство делегировани я полномочий заключаетс я , прежде всего, в том, что оно способствует формированию в коллективе атмосферы творческого труда.

Работник, которому делегированы определенные полномочи я , получает самосто я тельный участок и отвечает перед своим руководителем за него (т.е. на него возлагаетс я определенна я ответственность), что само по себе я вл я етс я мобилизующим фактором.

Делегирование представл я ет собой средство, при помощи которого руководство распредел я ет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены дл я достижени я целей всей организации. Если существенна я задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполн я ть ее сам. Это, конечно, во многих случа я х просто невозможно, так как врем я и способности руководител я ограничены. Более важным я вл я етс я то, что сущность управлени я заключаетс я в умении «добитьс я выполнени я работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представл я ет собой акт, который превращает человека в руководител я . Рис. 2 Процесс делегировани я полномочий.

Процесс делегировани я полномочий.

I этап -	Поручение работникам индивидуальных конкретных заданий
II этап -	Предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным.
III этап -	Формулирование об я зательств подчиненных выполнить порученные им задани я .

Делегирование полномочий имеет р я д положительных моментов: а) Руководитель освобождаетс я от выполнени я рутинной работы и получает врем я дл я решени я творческих вопросов. б) Делегирование полномочий я вл я етс я своеобразной формой повышени я квалификации сотрудников и способствует максимальному использованию их знаний и опыта. в) Делегирование я вл я етс я большим стимулом в работе подчиненных, которые начинают чувствовать себ я хоз я евами на участках работы, поощр я ет инициативу, приучает к самосто я тельности и готовит людей к перемещению на более высокие должности.

Делегирование полномочий - это тот случай, когда убивают сразу несколько зайцев.

Делегирование, несмотр я на свое фундаментальное значение, я вл я етс я одной из наиболее непон я тых и неправильно примен я емых концепций управлени я . Не понима я полностью необходимости делегировани я или того, что требуетс я дл я роста его эффективности, многие блест я щие предприниматели терпели неудачу именно в то врем я , когда их организации становились большими. Чтобы только приблизитьс я к пониманию того, как эффективно осуществл я ть делегирование - необходимо пон я ть св я занные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.

Делегирование базируетс я на полномочи я х и ответственности.

Ответственность представл я ет собой об я зательство выполн я ть имеющиес я задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнени я задачи перед тем, кто передает ему полномочи я . Поскольку ответственность представл я ет собой об я зательство, которое отдельный работник берет на себ я , то он не может ее делегировать или передавать своему подчиненному. Работник, на которого возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не об я зан выполн я ть ее лично, но он останетс я ответственным за удовлетворительное (неудовлетворительное) завершение работы. Под об я зательством мы понимаем то, что от индивида ожидаетс я выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации.

Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждени я . Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнени я задачи перед тем, кто передает ему полномочи я . Например, при оформлении на работу в качестве рабочего на линии сборки фирмы «Сони» поступающему назначаетс я (делегируетс я ) задача монтажа печатных плат в телевизорах.

Принима я эту работу и вознаграждение за нее, рабочий косвенным образом соглашаетс я выполн я ть ее способом, удовлетворительным дл я фирмы «Сони». Бер я на себ я эту ответственность, работай должен разобрать и заново собрать телевизор в случае своей ошибки. Поскольку рабочий считаетс я ответственным за точное исполнение задачи, начальник имеет право требовать, объ я снений или исправлени я плохо сделанной работы. Важно осознать, что делегирование реализуетс я только в случае прин я ти я полномочи я , и собственно ответственность не может быть делегирована.

Руководитель не может размывать ответственность, передава я ее подчиненному. Хот я лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не об я зано выполн я ть ее лично, оно остаетс я ответственным за удовлетворительное завершение работы.

Например, руководитель хирургической бригады делегирует многие важные об я занности медицинским сестрам. Но, если пациент умрет из-за того, что сестра выбрала неправильную группу крови дл я переливани я , ответственным за это будет оперирующий хирург и его привлекут к суду за преступную небрежность.

Аналогичным образом, если торговый агент не выполнит своих плановых заданий на год и в результате отдел сбыта также не выполнит свой план, руководитель отдела сбыта, а не тортовый агент, должен держать ответ перед коммерческим директором. В крупных организаци я х руководител я высшего звена редко общаютс я с подчиненными на низших уровн я х, которые фактически выполн я ют большинство конкретных задач. Тем не менее, они несут ответственность за дела фирмы и своих подчиненных.

Бывший президент США Гарри С. Трумэн, ныне всем известней надписью на своем столе, котора я гласила: «Больше ответственность сваливать не на кого», продемонстрировал понимание своей конечной ответственности за де я тельность правительства.

Полномочие - это организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации и направл я ть усили я ее работников на выполнение делегируемых задач.

Полномочи я не следует смешивать с властью, под которой понимают реальную способность действовать или возможность вли я ть на ситуацию.

Полномочи я определ я ют, что лицо, занимающее определенную должность, имеет право делать.

Власть определ я ет, что оно действительно может делать. Можно иметь власть, не име я полномочий.

Различают два вида полномочий: Линейные полномочи я Штабные полномочи я Линейные полномочи я - это полномочи я , передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному.

Линейные полномочи я выражают существующую в организации систему властных отношений между руководством и подчиненными.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управлени я организации, называемую цепью команд.

Рис. 3. Цепь команд.

Штабные полномочи я - это право советовать или помогать руководител я м, наделенным линейными полномочи я ми, а также штабному персоналу. Рис. 4. Классификаци я штабных полномочий. Рекомендательные полномочи я штабного аппарата я вл я ютс я наиболее ограниченными и свод я тс я в основном к консультированию линейного руководства.

Введение процедуры об я зательного согласовани я обеспечивает расширение рекомендательных полномочий и об я зывает линейное руководство согласовывать определенный круг решений со штабным аппаратом.

Параллельные полномочи я представл я ют собой дальнейшее расширение штабных полномочий и включают право отклон я ть определенные решени я линейного руководства.

Функциональные полномочи я означают представление штабному аппарату прав как предлагать, так и запрещать определенные действи я в пределах своей компетенции.

Сосредоточим внимание на определение того, кака я де я тельность относитс я к линейной, а кака я к аппаратно-штабной.

Традиционно к линейной де я тельности относ я тс я производственна я , сбытова я и финансова я функции предпри я ти я . Линейна я де я тельность в насто я щем смысле слова — это та де я тельность, котора я непосредственно св я зана с созданием, финансированием и сбытом товаров или услуг, производимых организацией.

Аппарат помогает выполнению основных функций, как квалифицированна я медицинска я сестра помогает хирургу во врем я операции.

Хирург, веро я тно, смог бы спасти жизнь пациента в экстренном случае без помощи медсестры, но риск уменьшаетс я и работа выполн я етс я более ровно благодар я ее помощи. С другой стороны, медсестра не может успешно выполнить операцию - достичь цели организации — без хирурга.

Естественно, что определение того, какие конкретно виды де я тельности следует отнести к аппаратно-штабной, зависит от миссии, целей и стратегии организации. По словам специалиста по вопросам управлени я Альфреда Чандлера: «Структура соответствует стратегии». Различи я в цел я х привод я т к фундаментальным различи я м в структуре.

Например, в большинстве организаций юридические службы безусловно относ я тс я к аппаратной де я тельности.

Однако в юридической фирме юристы составл я ют хребет организации.

Аналогичным образом, обучение обычно я вл я етс я либо аппаратной де я тельностью, либо просто одной из об я занностей линейного руководител я . Но в колледже преподавание — основной вид де я тельности организации, финансы представл я ют собой ключевой вид де я тельности почти в любой организации и поэтому относ я тс я к линейной де я тельности.

Однако ведение финансовых документов, бухгалтерский учет можно рассматривать в качестве аппаратной де я тельности, потому что это вспомогательное средство дл я руководства финансовой де я тельностью. 1.5. Централизаци я и децентрализаци я управлени я . Делегирование полномочий я вл я етс я составной частью децентрализации.

Главна я цель делегировани я полномочий — сделать возможной децентрализацию управлени я организацией. Это необходимо делать, когда масштабы управлени я слишком велики и сам процесс включает в себ я передачу полномочий нижесто я щим руководител я м на выполнение специальных заданий.

Передаютс я лишь полномочи я . Всю ответственность продолжает нести старший руководитель. От масштаба полномочий зависит степень централизации и децентрализации.

Централизаци я означает концентрацию задач управлени я , а децентрализаци я - разделение задач по определенным признакам. При отсутствии делегировани я полномочий управление организацией становитс я слишком централизованным.

Уровень централизации тем ниже, чем больше решений принимаетс я непосредственно на рабочих местах, которые незамедлительно выполн я ютс я и нос я т узкий, специальный характер.

Централизаци я характеризуетс я отсутствием передачи полномочий и известными пределами компетентности, что ведет к снижению оперативности в прин я тии решений.

Излишн я я централизаци я ущемл я ет развитие инициативы представителей низшего звена руководителей.

Факторы, определ я ющие степень децентрализации управлени я включает в себ я следующее: я м; я ; я ть низшему звену управлени я ; я ть лишь общий контроль (а не почасовой, ежедневный). Полномочи я в системе управлени я распредел я ютс я не всегда равномерно, они могут быть по тем или иным причинам сосредоточены преимущественно на верхних или на нижних ее 'этажах'. Тогда в первом случае имеет место централизаци я управленческих полномочий, а во втором их децентрализаци я . При этом нужно иметь в виду, что все полномочи я не могут быть централизованы или децентрализованы.

Полной централизации преп я тствует то, что люди располагают лимитированными ресурсами времени, знаний, опыта и могут одновременно решать лишь определенное число проблем, усваивать ограниченный объем информации. Полна я децентрализаци я невозможна из-за того, что организаци я потер я ет управл я емость и попадет в состо я ние хаоса. Это неизбежно приводит к тому, что централизаци я в одном отношении требует одновременно обратного процесса в другом. Так, излишнее сосредоточение решени я тех или иных проблем в вышесто я щей управленческой структуре обусловит то, что большинство из них неизбежно будет приниматьс я на ее нижних этажах, что отнюдь не прибавит им качества, зато снизит оперативность и усилит бюрократизацию управлени я . Централизаци я и децентрализаци я управлени я могут развиватьс я как вширь, так и вглубь. В первом случае речь идет об увеличении числа подконтрольных данному субъекту проблем; во втором — об их более обсто я тельной и детализированной проработке, котора я в противном случае могла бы осуществл я тьс я на нижних этажах управленческой иерархии.

Степень централизации управленческих полномочий определ я етс я следующими обсто я тельствами: Издержками, св я занными с прин я тием решений. Чем выше цена прин я ти я решений, тем на более высоком уровне они должны рассматриватьс я . Размеры организации. Чем крупнее фирма, тем сложнее координировать де я тельность внутри нее, и здесь возникает преимущество горизонтальных св я зей. В крупных фирмах необходима максимальна я децентрализаци я полномочий и разбиение организации на р я д крупных блоков, руководство которых должно быть максимально приближено к уровню, на котором принимаютс я решени я . Особенности исторического развити я и традиции; Характер и мировоззрение высших руководителей; Наличие необходимых кадров; Характер де я тельности, котора я сама по себе ограничивает возможности централизации полномочий; Динамику бизнеса — чем она выше, тем выше должна быть децентрализованность; Внешние силы в виде государственного регулировани я , особенностей налогообложени я , действий профсоюзов. В услови я х существовани я гигантских предпри я тий с массовым выпуском однородной продукции тенденци я к централизации управлени я была преобладающей, поскольку услови я производства создавали дл я нее наиболее благопри я тную почву и давали возможность реализовывать ее преимущества, заключавшиес я в следующем: Во-первых , в усилении стратегической направленности управленческого процесса и обеспечении при необходимости концентрации ресурсов на ключевых направлени я х де я тельности организации. Во-вторых, в устранении неоправданного дублировани я управленческих функций, привод я щем к экономии соответствующих затрат (например, вместо бухгалтерии в каждом подразделении в фирме создаетс я едина я бухгалтери я с меньшим штатом сотрудников). В-третьих, в концентрации процесса прин я ти я решений в руках тех, кто лучше знает общую ситуацию, имеет больший кругозор, знани я , опыт.

Однако централизаци я полномочий имеет свою оборотную сторону: затрачиваетс я много времени на передачу информации, в процессе чего значительна я часть ее тер я етс я или искажаетс я ; важнейшие решени я принимаютс я лицами, оторванными от жизни и плохо представл я ющими себе конкретную ситуацию, в то врем я как исполнители, которым ситуаци я хорошо знакома, от выработки и прин я ти я решений устранены, и те нав я зываютс я им в принудительном пор я дке. В результате решени я оказываютс я не достаточно качественными и неэффективно реализуютс я на практике.

Сегодн я в услови я х значительного усложнени я производственных и информационных процессов, увеличени я числа и степени хоз я йственной самосто я тельности субъектов, вход я щих в организации, их территориальной разбросанности, быстрого изменени я конъюнктуры, роста в геометрической прогрессии числа принимаемых решений и т.п. возникла реальна я потребность децентрализации процесса управлени я . Она позвол я ет, во-первых, быстро разрабатывать и принимать решени я , в том числе при участии непосредственных исполнителей; во-вторых, более определенно отражать в этих решени я х объективную ситуацию; в-третьих, отказатьс я от детальных инструкций из центра, снизив этим самым его перегрузку второстепенными проблемами и сократив информационные потоки.

Однако децентрализаци я управлени я сопровождаетс я р я дом негативных последствий, которые необходимо учитывать в практической де я тельности.

Прежде всего, вследствие обособленности процесса прин я ти я решений и концентрации его на нижних этажах управленческой структуры зачастую слабо учитываютс я или вовсе игнорируютс я интересы других подразделений и организации в целом, в результате чего решени я часто нос я т тактический характер, оказываютс я мелкими, малоэффективными. Из-за отсутстви я общих правил и процедур выработки и прин я ти я решений 'утр я ска' занимает много времени и далеко не всегда оказываетс я успешной.

Наконец, децентрализаци я может привести к сепаратизму, нанос я щему огромный вред организации.

Крайней формой децентрализации управлени я я вл я етс я его полное отсутствие, что имеет место в так называемых множественных структурах — организаци я х конгломератного типа, в которых отсутствуют какие бы то ни было св я зи (информационные, технологические, организационные и даже финансовые), посредством которых формируетс я и распредел я етс я централизованный фонд денежных средств — они замен я ютс я финансовым контролем.

Поскольку децентрализаци я не может происходить бесконечно без разрушени я самой организации, в какой-то момент она смен я етс я обратным процессом — централизацией. Таким образом возникают своего рода 'ма я тниковые колебани я ', придающие системе управлени я дополнительную гибкость и устойчивость.

Другим способом обуздани я излишней самосто я тельности подразделений я вл я етс я так называема я выборочна я централизаци я , предполагающа я , что, нар я ду с предоставлением им большей свободы действий, их руководители попадают в жесткое персональное подчинение к первому лицу организации, станов я сь его заместител я ми, а следовательно, вынуждены бывают в этом качестве безоговорочно подчин я тьс я указани я м центральной власти.

Таблица 1. Преимущества централизации и децентрализации.

Преимущества централизации

1. Централизаци я улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководител я ми.

2. Сильное централизованное управление позвол я ет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваютс я за счет других или организации в целом.

3. Централизованное управление позвол я ет более экономно и легко использовать опыт и знани я персонала центрального административного органа.

Преимущества децентрализации

1. Управл я ть особо крупными организаци я ми централизованно невозможно из-за огромного количества требующейс я дли этого информации и, как следствие этого, сложности процесса прин я ти я решений.

2. Децентрализаци я дает право принимать решени я тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает.

3. Децентрализаци я стимулирует инициативу и позвол я ет личности отождествить себ я с организацией. При децентрализованном подходе самое крупное подразделение организации кажетс я его руководителю совсем небольшим, и он может полностью понимать его функционирование, полностью контролировать его и ощущать себ я частью этого подразделени я . Такой руководитель может испытывать такой же энтузиазм в своем подразделении, как независимый предприниматель во всем своем бизнесе.

4. Децентрализаци я помогает подготовке молодого руководител я к более высоким должност я м, предоставл я я ему возможность принимать важные решени я в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей. При этом предполагаетс я , что талантливыми руководител я ми не рождаютс я , а станов я тс я в процессе приобретени я опыта. Поскольку при этом сроки продвижени я от р я довых до высших должностей станов я тс я короче, децентрализаци я способствует тому, что честолюбивый и напористый молодой руководитель остаетс я в фирме и растет вместе с ней.

Недостатки централизации состо я т в том, что она закрывает пути получени я преимуществ децентрализации, и наоборот.

Факторы, вли я ющие на соотношение централизации и децентрализации. Среди них можно выделить следующие: величина затрат (что может быть выражено в деньгах, престиже или мерах субъективного свойства); степень унификации.

Желаемый уровень единообрази я может быть более эффективно достигнут с помощью укреплени я централизации; размеры предпри я ти я . На крупных предпри я ти я х решени я принимаютс я большим числом руководителей разного уровн я , которые сложно координировать. Там, где полномочи я рассредоточены, решени я принимаютс я более оперативно; философи я менеджмента.

Руководители могут предпочитать авторитарную структуру управлени я , где все решени я принимаютс я высшим руководством, или децентрализованную систему, где руководители всех уровней по своему усмотрению определ я ют сферу полномочий; наличие подход я щего руководител я . При отсутствии менеджеров требуемого уровн я целесообразно сосредоточить полномочи я в высших звень я х управлени я ; использование приемов контрол я . Чем выше возможности контролировани я , тем большей степени децентрализации можно достичь; характер де я тельности организации. Если осуществл я емые коммерческие операции распростран я ютс я на большие географические районы, то потребуетс я и больша я степень децентрализации; вли я ние внешней среды.

Имеютс я в виду, например, политика правительства в области ценообразовани я , доходов или какие-либо ограничени я на использование рабочей силы. Эти причины могут уменьшить степень децентрализации управлени я организацией, но их четкое формулирование может содействовать решению проблемы. 1.6. Основные принципы делегировани я полномочий.

Рассматриваемые ниже принципы делегировани я полномочий я вл я ютс я основополагающими дл я правильного делегировани я полномочий.

Несоблюдение их на практике может привести к тому, что делегирование будет неэффективным, организаци я нежизнеспособной, а процесс управлени я значительно затруднитс я . 1. Принцип делегировани я на основе ожидаемых результатов.

Поскольку смысл полномочий заключаетс я в предоставлении управл я ющему некоего инструмента дл я внесени я соответствующего вклада в дело достижени я целей предпри я ти я , то полномочи я , делегируемые индивидуальному управл я ющему, должны быть достаточными дл я обеспечени я возможности достижени я ожидаемых результатов.

Слишком много управл я ющих стремитс я разделить и дефинировать полномочи я по объему делегируемых или приобретаемых прав, вместо того чтобы вначале пон я ть те цели, которые необходимо достигнуть, а только затем определить свободу действий, необходимую дл я этого.

Только так управл я ющий способен делегировать полномочи я в четком соответствии с предъ я вл я емыми им потом требовани я ми к подчиненному. Часто руководитель имеет представление о том, что необходимо сделать, но не задумываетс я над тем, располагает ли подчиненный необходимыми дл я этого полномочи я ми. Порой он просто не хочет признать, что выполнение задачи требует предоставлени я большей свободы действий подчиненному, также нечетко представл я ет себе ожидаемые результаты.

Поэтому нет ничего удивительного, что на предпри я ти я х получило распространение ошибочное представление о делегировании 'ответственности'. Делегирование в соответствии с ожидаемыми результатами предполагает, что цели установлены, а планы разработаны, что они доведены до сведени я подчиненных и пон я ты ими, что введены соответствующие должности, которые будут способствовать выполнению поставленных задач. Кроме того, данный тип делегировани я указывает на то, что планирование я вл я етс я необходимой предпосылкой дл я осуществлени я любых сто я щих перед управл я ющими целей и что на практике все функции управл я ющего сливаютс я в единый вид де я тельности. 2. Принцип функциональной дефиниции.

Структурное деление — это группировка видов де я тельности, обеспечивающа я достижение поставленных целей, и управл я ющий каждого из подразделений должен обладать полномочи я ми, необходимыми дл я координации действий этого подразделени я с предпри я тием в целом. Исход я из этого, принцип функциональной дефиниции означает, что: чем я снее определены ожидаемые от управл я ющего или структурного подразделени я результаты, чем четче и полнее определены направлени я их де я тельности и делегированные организационные полномочи я , чем я снее осознаны должностные и информационные взаимосв я зи с другими управл я ющими и подразделени я ми, тем больший вклад способны внести эти управл я ющие и структурные подразделени я в реализацию целей предпри я ти я . Несоблюдение данного принципа способно вызвать путаницу и неразбериху в вопросе о том, что именно и от кого именно следует ожидать.

Данный принцип (который относитс я и к делегированию и к структурному делению), будучи концептуально весьма простым, зачастую трудно применим на практике.

Четкое определение содержани я работы и делегирование необходимых дл я ее выполнени я полномочий в большинстве случаев требуют терпени я , высокого интеллекта и я сного представлени я о цел я х и планах. Ясно, что весьма непросто дать определение содержани я работы, если у руководител я нет четкого представлени я о том, какие результаты он хочет получить. 3. Скал я рный принцип. Скал я рный принцип относитс я к цепочке пр я мых должностных отношений руководителей и подчиненных в масштабе всей организации.

Всегда должно быть лицо, обладающее верховной властью в организации. Чем отчетливее лини я должностной св я зи высшего управл я ющего с каждым из подчиненных, тем эффективнее процесс прин я ти я решений и коммуникаци я . Данна я шкала описываетс я Файолом как: «...цепочка руководителей от высшего управл я ющего до низших. Лини я полномочий — это путь, по которому проход я т (через каждое звено в цепочке) все коммуникации от высшего управл я ющего к низшим и наоборот. Это обусловливаетс я как потребност я ми в поддержании св я зи, так и принципом единоначали я , однако он не всегда я вл я етс я кратчайшим. В крупных концернах, и особенно в правительственных, он порой угрожающе длинен». Ясное понимание скал я рного принципа — есть необходимое условие дл я нормального функционировани я организации.

Подчиненные должны знать, во-первых, кто делегирует им полномочи я , а во-вторых, на чье усмотрение они должны передавать решение проблем, выход я щих за рамки их полномочий. И хот я командна я цепочка вполне может использоватьс я самосто я тельно дл я передачи только информации, отказ от нее при прин я тии решений приводит к нарушению системы прин я ти я решений и подрыву самой системы управлени я . 4. Принцип уровн я полномочий.

Принцип уровн я полномочий вытекает из совокупности принципа функциональной дефиниции и скал я рного принципа. На каждом организационном уровне имеютс я полномочи я дл я прин я ти я решений в рамках компетенции предпри я ти я . Принцип уровн я полномочий означает, что: сохранение эффективности делегировани я требует, чтобы решени я в пределах полномочий отдельных сотрудников принимались ими, а не переадресовывались на высшие организационные уровни.

Другими словами, на каждом уровне управл я ющие должны принимать все те решени я , на которые у них хватает полномочий, а на усмотрение своего руководства передавать решение лишь тех вопросов, которые выход я т за рамки их компетенции. Часто высшие управл я ющие, утвержда я , что прекрасно понимают всю важность делегировани я полномочий вниз дают пон я ть, что гораздо большую тревогу они испытывают в св я зи с распространением среди подчиненных практики делегировани я 'вверх'. Иначе говор я , как указал в беседе с авторами один из управл я ющих высокого звена, часто случаетс я , что, поручив решение той или иной проблемы своим подчиненным, высшие управл я ющие через несколько дней или недоль обнаруживают, что вопрос вновь передан на их усмотрение.

Очевидно, что во избежание этого необходимо не допускать повторной переадресации проблем вверх. Если право прин я ти я решени я делегировано должным образом, то руководителю н e следует поддаватьс я искушению прин я ть решение самому.

Подчиненные обычно быстро у я сн я ют, кто из руководителей охотно принимает решени я за них. Если исходить из принципа уровн я полномочий, то становитс я я сным, что, если управл я ющие хот я т добитьс я эффективности делегировани я и тем самым сн я ть с себ я определенную часть нагрузки по прин я тию решений, они должны быть уверены, что полномочи я я сны подчиненному, что он их четко осознает. 5. Принцип единоначали я . Одним из основных принципов управлени я я вл я етс я принцип единоначали я , который формулируетс я следующим образом: чем полнее взаимосв я зь подчинени я подчиненного с руководителем, тем меньше веро я тность получени я им противоречивых указаний и тем выше чувство персональной ответственности за результаты работы. При рассмотрении вопроса делегировани я полномочий предполагалось, что (за исключением случаев об я зательного разделени я полномочий) право свободы действи я в определенной области де я тельности передаетс я подчиненному только одним руководителем.

Несмотр я на то, что подчиненный может в принципе получить полномочи я от двух или более руководителей и соответственно быть подотчетен им всем, существенные трудности, с которыми сопр я жена работа в подчинении двух или более руководителей, очевидны.

Поскольку принимаемое об я зательство по существу носит персональный характер, делегирование несколькими руководител я ми полномочий одному человеку часто приводит к противоречи я м как в полномочи я х, так и в ответственности.

Принцип единоначали я весьма полезен дл я внесени я я сности в систему взаимосв я зей полномочи я — ответственность. Так, президент фирмы обычно не распредел я ет сбытовую де я тельность между подразделени я ми сбыта, производства, по св я з я м с общественностью, финансов, бухгалтерского учета и кадров, если ими не руководит одни человек.

Вместо этого, поскольку сбыт я вл я етс я своего рода св я зующим видом де я тельности, руководство этой работой поручаетс я управл я ющему по сбыту. Если же дл я руководства сбытовым подразделением президент вместо одного управл я ющего назначает некий исполнительный комитет, то единоначали я уже не будет. Заставить каждого ответственного работника сбытового подразделени я подчин я тьс я не одному управл я ющему, а каждому из членов комитета — значит вызвать неразбериху и нарушить эффективность работы. 6. Принцип безусловной ответственности.

Поскольку ответственность, будучи вз я тым на себ я об я зательством, не может быть делегирована, то ни один руководитель не может за счет делегировани я освободитьс я от ответственности за де я тельность подчиненных, так как именно он делегирует полномочи я и распредел я ет об я занности.

Подчиненные, прин я в поручение и получив необходимые дл я его выполнени я полномочи я , несут полную ответственность перед руководител я ми за свою де я тельность; руководители же в свою очередь несут всю ответственность за организационную де я тельность подчиненных. 7. Принцип соответстви я полномочий и ответственности.

Поскольку полномочи я есть право выполн я ть порученную работу, а ответственность — это об я зательство выполнить ее, то отсюда логически вытекает, что полномочи я должны соответствовать ответственности. Из этого очевидного обсто я тельства вытекает следующий принцип: ответственность за те или иные действи я не может превышать предполагавшуюс я объемом делегированных полномочий, но и не должна быть меньше ее.

Данное соответствие не носит математического характера, оно скорее пространственно-временного пор я дка, поскольку и полномочи я , и ответственность касаютс я выполнени я одной и той же задачи.

Например, президент фирмы может поручить закупку сырь я и оборудовани я , а также наем работников вице-президенту по производству.

Последний может осуществл я ть эту работу лишь в случае предоставлени я ему достаточной дл я выполнени я этих задач свободы действий.

Вместе с тем не следует надел я ть подчиненных и большими, чем того требуют их об я занности, полномочи я ми.

Зачастую управл я ющие спрашивают с подчиненных за работу, дл я осуществлени я которой те не имеют необходимых полномочий, что, конечно, в корне неправильно.

Бывает и так, что подчиненному делегируютс я достаточные дл я тех или иных действий полномочи я , но контроль за их правильным использованием отсутствует.

Однако в данном случае имеет место лишь неэффективное руководство, что не имеет никакого отношени я к принципу соответстви я полномочий и ответственности. Говор я т, что управл я ющие порой получают полномочи я на осуществление таких действий, за которые они не могут нести ответственности; так, управл я ющий по сбыту наделен полномочи я ми продавать товары, но не может заставл я ть людей приобретать их.

Вместе с тем управл я ющий по сбыту имеет полномочи я по использованию определенных материальных и людских ресурсов дл я максимально широкого сбыта товаров, поэтому в соответствии здесь должны быть его ответственность как руководител я за правильное управление персоналом и материальными ресурсами и имеющиес я у него полномочи я по сбыту. Глава 2. Анализ состо я ни я менеджмента в ООО «Адиз». 2.1. Организационно-экономическа я характеристика ООО «Адиз». Основна я информаци я о предпри я тии представлена в таблице 2. Кратка я схема управлени я предпри я ти я (с указанием объектов и субъектов управлени я ) в графическом виде представлена в приложении № 1. Таблица 2.Основные показатели компании «Адиз»

№ п/п	Параметр	Показатель
1.	Форма собственности.	Общество с ограниченной ответственностью.
2.	Вид де я тельности.	Производство, торговл я .
3.	Сфера де я тельности.	Высокотехнологическое оборудование.
4.	Денежный оборот (за 2001 г.)	Около 12 млн. руб.
5.	Денежный оборот (за 2000 г.)	Около 15 млн. руб.
6.	Дол я рынка (по Украине) в соответствующей сфере (по заключению независимых экспертов).	Около 20%
7.	Списочна я численность работников (на 01.01.2002 г.)	74 чел.
8.	Списочна я численность работников (на 01.01.2001 г.)	62
9.	Среднесписочна я численность работников (за 2001 г.)	» 68 чел.
10.	Средне я вочна я численность (за 2001 г.)	» 64 чел
11.	Средний возраст персонала.	32 года.
12.	Среднестатистический уровень образовани я .	Преобладает высшее образование (55 к 19)
13.	Относительный оборот рабочей силы: прин я тые/уволенные (коэффициенты; за 2001 г.)	1,72/1,54 (с высоким преобладанием излишнего оборота)
14.	Производительность труда за 2001 г.	» 176 470 руб./чел.
15.	Количество подразделений	18 (+ 13 должностей персональн. подчинени я )
16.	Максимальное количество уровней управлени я	2
17.	Среднее количество уровней управлени я	1 (т.е. непосредственное управление).

Как видно и таблицы 2 на предпри я тии не все в пор я дке с трудовой дисциплиной (относительно низка я средне я вочна я численность), присутствует сверхвысока я текучесть кадров (105 уволенных за 2001 г.), наличие малого количества уровней управлени я и высокого количества непосредственных подчиненных на одного директора). Следует особо отметить значительное падение оборота предпри я ти я в 2001 г. по сравнению с 2000 г. (на 20%). В то же врем я следует заметить, что производительность труда на одного работника достаточно высока я (более 176 тыс. руб.). Однако така я производительность труда св я зана не только с непосредственной работой всего персонала.

Относительно высокий доход предпри я ти я св я зан, в первую очередь, с обширными св я з я ми директоров в соответствующих кругах и большими стабильными (пока) закупками товаров бюджетными структурами. Но, как видно из таблицы, эти св я зи уже дают сбои, что напр я мую отражаетс я на объеме оборота предпри я ти я . Т.е. руководство предпри я ти я все еще пытаетс я использовать т.н. административный ресурс, вместо того, чтобы развиватьс я в современное конкурентоспособное рыночное предпри я тие, с высокоэффективным менеджментом и квалифицированным мотивированным персоналом. Как видно из таблицы, средний возраст работников предпри я ти я равен 32 годам, что определ я ет основную (отрицательную) позицию руководства предпри я ти я в сфере обучени я и развити я персонала. В насто я щее врем я на предпри я тии есть р я д серьезных недостатков в организации работы (см. выше), как отдельных сотрудников, так и предпри я ти я в целом, которые ведут к: 1) я предпри я тием; 2) 3) 4) 5) я дка; 6) 7) Причины вышеуказанных проблем: 1) Нет четко описанной структуры предпри я ти я (по существу, нет вообще никакой!). Это не дает возможности руководител я м Отделов адекватно оценить работу предпри я ти я в целом и, соответственно, разработать необходимые планы работы, развити я и бюджеты своих отделов.

Относительно полна я структура предпри я ти я есть только в голове у ее директоров. Но информаци я о какой-либо штатной или внештатной структуре присутствует обычно не в виде конкретного отдела или его руководител я , а персонифицирована. Т.е. при решении любой проблемы или планировании работы директор мыслит категори я ми, типа: «Чтобы подготовить необходимые материалы на выставку нужно сказать Наташе (в данном случае сотрудница Общего отдела), чтобы она заказала бумагу в той, как её там, фирме… ну, она сама догадаетс я , и дать ее в фирму «Полиграф»; фирма «Полиграф», на основании тех макетов, которые им два дн я назад должна была отдать Марианна (в данном случае, сотрудница Рекламного отдела), должна сделать до такого-то числа столько-то экземпл я ров рекламных буклетов и передать их Сан Санычу (в данном случае, руководителю Рекламного отдела), который, в свою очередь, должен воврем я доставить их на выставочный стенд нашей фирмы и передать Диме (в данном случае, руководителю одного из Отделов продаж); а вот уж Дима точно знает, куда что положить, какому менеджеру по продаже и сколько дать экземпл я ров нашего рекламного буклета. За это я спокоен!». Самое неправильное не то, что директор, в данном случае, мыслит исключительно персонифицировано, самое плохое то, что свой склад мышлени я он активно (чуть ли не в приказном пор я дке) нав я зывает всем без исключени я сотрудникам предпри я ти я . И если дл я сотрудников, которые проработали на предпри я тии не один год и знают всех его «старожилов», подобное персонифицированное мышление не доставл я ет особых неудобств, то дл я новых сотрудников подобный фактор оказывает исключительно отрицательное действие, т.к. определенные должностные об я занности прив я заны к определенному человеку (а то и вовсе «размазаны» между ними в причудливой «мозаике»), а не к какой-то определенной должности. Все это приводит, как минимум, к значительному (в масштабе предпри я ти я ) зат я гиванию процесса выполнени я всей работы и к серьезным стрессам новых сотрудников. 2) Отсутствует четкий упор я доченный перечень об я занностей, полномочий и ответственности, как отдельных подразделений предпри я ти я , так и каждого из сотрудников. Это ведет: я ми и об я занност я ми, как Отделов, так и отдельных сотрудников; 3) Кадровый учет ведетс я недостаточно квалифицированно. В личных делах отсутствуют: карточка учета П-2; автобиографи я ; результаты наблюдений, психологического тестировани я , аттестаций; друга я полезна я информаци я . Отсутствие этой информации ведет к недостаточно качественной работе с персоналом, делает невозможным адекватное изучение потенциала имеющихс я человеческих ресурсов дл я их качественной мотивации, оптимизации работы и профессионального роста. 4) Пор я док и форма начислени я , размер заработной платы сотрудников предпри я ти я не соответствует современному уровню развити я предпри я ти я , задачам повышени я ответственности сотрудников перед предпри я тием (не говор я уже о ближайшем будущем), и не может в достаточной мере мотивировать их к повышению производительности труда, заинтересованности в конечном результате труда и благососто я нии предпри я ти я , долговременному закреплению их на работе (особенно высококвалифицированных специалистов) и повышени я своего профессионального уровн я . 5) Слаба я техническа я оснащенность и плоха я организаци я рабочих мест, недостаток удобной мебели, ее разнородность и неправильное размещение, недостаточна я освещенность приводит к быстрой утомл я емости (что приводит к частым перекурам и чаепити я м) и повышенной раздражительности сотрудников (особенно новых). Сюда же необходимо добавить полное несоответствие минимальным санитарным нормам подавл я ющего большинства мониторов и видеоплат, установленных на компьютерах предпри я ти я . Все это ведет к тому, что р я д сотрудников работает при недопустимой скученности (по 3-4 человека на 5-6 квадратных метров), предельной загруженности каждого полезного метра рабочей площади (что, при необходимости, делает невозможным даже незначительное расширение предпри я ти я ). По моим подсчётам, только из-за причин, указанных в этом пункте (т.е. за счет не целевого использовани я рабочего времени), предпри я тие тер я ет не менее 10 % от своего денежного оборота (и это только то, что можно отразить в чистом денежном выражении). 6) Правила внутреннего трудового распор я дка отличаютс я своей недостаточной продуманностью и чрезмерной строгостью, что резко снижает энтузиазм сотрудников и, соответственно, их производительность труда.

Необходимо сказать, что вышеуказанные правила, не я вл я ютс я официально утвержденным документом и поэтому не могут быть документом, официально регламентирующим общие правила работы сотрудников предпри я ти я . 2.2. Основные пути решени я проблем ООО «Адиз». Пути решени я вышеуказанных проблем: 1) Составить (в письменной или печатной форме) максимально четкую структуру предпри я ти я : цели де я тельности (мисси я ), состав, функции, схема взаимодействи я и т.д. На основании этого, а также желаемого уровн я развити я предпри я ти я на данный момент и ближайшее будущее, составить т.н. «Идеальную модель» предпри я ти я , где указать план меропри я тий дл я достижени я этого.

Поручить выполнение данного пункта руководителю отдела Персонала (меропри я ти я указаны ниже – п.2-8; кратка я «Идеальна я модель» управлени я - см. приложение №2) . 2) Разработать все необходимые Положени я об отделах и службах, должностные инструкции и т.д. На основании этого разработать абсолютно четкую систему линейного менеджмента, где директор непосредственно руководит только руководител я ми отделов, и, без крайней необходимости, не тратит врем я на детали де я тельности отдельно вз я того сотрудника (что полноценно, при данном количестве персонала, невозможно делать в принципе). При этом (при чётком выполнении своих должностных об я занностей каждым руководителем) директор будет иметь исчерпывающую информацию о работе каждого отдела и, соответственно, о работе предпри я ти я в целом.

Поручить выполнение этого пункта руководителю отдела Персонала (кратка я система «Идеального» линейного менеджмента в приложении № 2). 3) В насто я щее врем я наибольшие «заторы» и «торможени я » при выполнении распор я жений директора наблюдаютс я там, где руководители отделов (или отдельные сотрудники) не наделены полномочи я ми принимать решени я разной степени ответственности (например, Общий отдел, Компьютерный отдел, Рекламный отдел). Необходимо разграничить сферу компетентности и полномочи я отделов вообще, и руководителей отделов в частности, т.к. дополнительно ко всем вышеуказанным проблемам дополн я етс я еще одна – ненужное дублирование работы (например, Компьютерным и Общим отделом в процессе оценки возможных затрат дл я ремонта или усовершенствовани я компьютерной техники). Это необходимо дл я максимально чёткого выполнени я ими своей работы.

Рекомендую данную ситуацию решить следующим образом: при помощи тех же должностных инструкций наделить необходимыми полномочи я ми каждого из руководителей отделов в пределах их компетенции, а отдельным сотрудникам делегировать необходимые полномочи я дл я быстрого решени я текущих проблем.

Поручить разработку плана меропри я тий по выполнению этого пункта руководителю отдела Персонала (см. приложение № 2). Конкретный пример решени я проблемы.

Руководитель Компьютерного отдела будет решать все вопросы, св я занные только с планированием, пор я дком переоборудовани я , технического обслуживани я и ремонта компьютерной техники, а, например, инженер компьютерного отдела, пользу я сь необходимыми полномочи я ми, которые ему будут делегированы руководителем, будет на месте решать оперативные вопросы (например, какую деталь компьютера необходимо отремонтировать или заменить и т.п.), не обраща я сь каждый раз к руководителю компьютерного отдела (а то и непосредственно к директору!) за разрешением на замену какой-либо детали, стоимостью несколько рублей, не отвлека я последнего от решени я более важных стратегических задач.

Конкретный пример решени я проблемы. Все хоз я йственные, технические (кроме работы ПК и периферийного оборудовани я ), вопросы документооборота и прочие общие вопросы сотрудники должны направл я ть не к отдельным сотрудникам Общего отдела, а непосредственно его руководителю.

Руководитель общего отдела, т.к. он лучше разбираетс я в об я занност я х и возможност я х своих подчиненных, сам будет давать распор я жени я и делегировать им, если необходимо, необходимые полномочи я (например, одному сотруднику он поручит организовать ремонт сломавшейс я мебели, а другому доверит произвести закупку необходимых хоз я йственных или канцел я рских товаров). Директору предпри я ти я необходимо доверить (делегировать полномочи я ) руководителю Общего отдела решать все материальные вопросы, вход я щие в его компетенцию, хот я бы в пределах какой либо фиксированной суммы. И только при планировании использовани я крупных сумм руководитель Общего отдела должен обращатьс я непосредственно к директору. Это необходимо дл я того, чтобы руководитель Общего отдела не обращалс я каждый раз к директору (что бывает по несколько раз в день) дл я получени я разрешени я вз я ть из кассы предпри я ти я необходимую сумму дл я произведени я , например, незначительного ремонта мебели, покупки канцел я рских мелочей и т.п.

Конкретный пример решени я проблемы.

Руководитель Рекламного отдела должен иметь необходимые четкие полномочи я дл я самосто я тельного прин я ти я решени я по вопросам, вход я щим в сферу его непосредственной компетенции, а не обращатьс я по несколько раз в день (а при подготовке, например, к различным выставкам и презентаци я м и того чаще) к директору дл я решени я вопросов.

Например: кака я плотность – 80 или 85 г/м ² , - должен быть у бумаги дл я печати на офисном копировальном аппарате раздаточного материала (прайс-листов), какого цвета должна быть кажда я «завитушка» на определенной букве пригласительного билета на выставку и т.п. 4) Кадрова я политика предпри я ти я должна быть направлена на поиск, отбор и закрепление на предпри я тии только лучших кадров. Т.е. предпри я тие должно превратитьс я из «кузницы» квалифицированных кадров (коим, в какой-то степени, оно сейчас и я вл я етс я ) в их активного потребител я . Дополнительно к этому, слишком широкий (массовый) поиск персонала приводит к отрицательным результатам: § я женного) психологического климата в коллективе чересчур загружены поиском, проведением большого количества собеседований и тестирований; § я уже почти не рассматривают за я вки предпри я ти я или направл я я к нам недостаточно квалифицированных, неопытных специалистов или уже заранее предупреждают их о плохих услови я х работы на предпри я тии. В этом плане необходимо особенно учитывать то, что на рынке трудовых ресурсов кадровые и рекрутинговые фирмы обладают значительной частью информации по поиску и трудоустройству персонала (особенно высококвалифицированного и узкоспециализированного); § я сотрудников (несколько сотен за последние несколько лет) распростран я ют исключительно негативную информацию о предпри я тии (со всеми вытекающими из этого последстви я ми). Существующа я в насто я щий момент очень высока я текучесть кадров (относительно среднесписочного количества работников в 2001 г.) крайне отрицательно вли я ет на все составл я ющие работы предпри я ти я , не говор я уже о чистом материальном ущербе, св я занным с оплатой труда новых сотрудников в первые мес я цы их работы на предпри я тии, когда они только входили в курс дел и не давали еще полноценной отдачи от своего труда.

Больша я часть вновь принимаемых сотрудников до своего увольнени я из предпри я ти я не только не про я вл я ет свои лучшие качества, но даже и не успевает полноценно войти в курс дел, определитьс я со своими об я занност я ми и взаимоотношени я ми в коллективе.

Большой поток новых сотрудников отрицательно сказываетс я и на тех, кто работает давно и должен был бы чувствовать себ я на предпри я тии относительно уверенно. У них складываетс я (или, скоре всего, уже сложилась) подсознательна я мысль, что это место временное и необходимо, на вс я кий случай, заниматьс я поиском новой работы. При высокой (в данном случае сверхвысокой) текучести кадров нельз я полноценно планировать карьеру сотрудников, «растить» кадры дл я зан я ти я руковод я щих должностей. Эта работа предполагает стабильность кадров, наличие времени дл я их изучени я (тестировани я , наблюдени я ), обучени я , составлени я кадрового резерва и продвижени я . Необходимо учитывать то, что квалифицированных сотрудников руковод я щего звена нужно «выращивать» на самом предпри я тии. И только в случае крайней необходимости или отсутствии на предпри я тии какого-либо узкоспециализированного специалиста брать людей со стороны.

Специалист, кто прошел на предпри я тии весь путь, от обычного специалиста до руковод я щей должности, более успешно управл я ет подразделением (т.к. сам хорошо знает все тонкости работы, как предпри я ти я в целом, так и своего подразделени я в частности), имеет высокий уровень ло я льности предпри я тию и, соответственно, оказывает исключительно положительное воздействие на остальных (в особенности новых) сотрудников, как в плане стабильности и надежности предпри я ти я , так и в плане возможностей дл я карьерного роста. 5) Наладить на предпри я тии нормальный кадровый учет, с применением всех новейших технологий по изучению персонала (сбор второстепенной информации, тестирование, наблюдение в процессе работы и мн. другое.). Это позволит поставить систему развити я персонала на качественно новый уровень.

Сделает возможным долговременное изучение потенциала имеющихс я человеческих ресурсов дл я их лучшей мотивации, оптимизации работы и профессионального роста.

Поручить разработать план необходимых меропри я тий руководителю отдела Персонала. 6) Дл я улучшени я насто я щего положени я вещей в сфере оплаты труда необходимо кардинально изменить структуру и размер оплаты труда на предпри я тии.

Система оплаты должна быть максимально «прозрачной» (в особенности дл я сотрудников, непосредственно св я занных с реализацией товаров). Любой сотрудник должен иметь возможность самосто я тельно высчитывать размер своей заработной платы за каждый мес я ц. В тоже врем я з/п должна стимулировать работу в течение рабочего дн я , качественное и быстрое выполнение заданий, отсутствие нарушений Правил внутреннего трудового распор я дка и трудовой дисциплины, пор я дка ведени я документации и пр. В дополнение к этому могу добавить следующее.

Необходимо, вкупе с материальным стимулом, как можно шире использовать на предпри я тии принцип морального поощрени я (а не только наказани я , как примен я етс я на предпри я тии сплошь и р я дом). Так, люба я , хорошо выполненна я работа, в особенности, если она св я зана с персональной ответственностью, должно быть замечена и отмечена похвалой руководител я (а иногда и премией!). Ситуаци я , когда при хорошо выполненной работе руководитель отмечает только недостатки, даже имевшие место в ходе работы, исключительно сильно расхолаживает исполнител я (особенно, если это повтор я етс я посто я нно), у него пропадает удовлетворение от работы, резко снижаетс я мотиваци я . Поручить спланировать максимально четкую структуру и размеры з/п сотрудников предпри я ти я Главному бухгалтеру и руководителю отдела Персонала. 7) Провести полное техническое переоборудование парка компьютерной и, частично, офисной техники. я м, выполн я емых на них задач.

Замену ПК необходимо проводить с об я зательной заменой ВСЕХ, не отвечающих минимальным требовани я м, мониторов и видеоплат.

Поручить спланировать этот процесс руководителю Компьютерного отдела. я технику, дл я ускорени я процесса работы, переставить в менее загруженные точки (отдел Контрол я , отдел Учета, отдел Персонала). Поручить спланировать этот процесс руководителю Компьютерного отдела. я всего «сид я чего» персонала предпри я ти я приобрести нормальные офисные кресла со спинками – это позволит сотрудникам значительно меньше отвлекатьс я на разминки, маскируемые «перекурами», чаепити я ми и пр.

Поручить спланировать этот процесс руководителю Общего отдела.

Поручить спланировать этот процесс руководителю Общего отдела. я одновременна я работа с бумажными и электронными документами установить копихолдеры (держатели бумаг). Это позволит значительно сократить врем я набора на ПК необходимой документации и т.п.

Поручить спланировать этот процесс руководителю Общего отдела. 8) Незамедлительно переработать Правила внутреннего трудового распор я дка.

Привести их в соответствие с ТК РФ и другими специализированными законодательными актами о труде.

Утвердить их на общем собрании работников предпри я ти я и на Совете директоров.

Поручить переработку Правил внутреннего трудового распор я дка руководителю отдела Персонала. В заключении хочу добавить следующее. Дл я наиболее качественного и быстрого эффекта все вышеуказанные рекомендации (раздел 5) необходимо примен я ть только в комплексе и одновременно, а не част я ми и/или в разное врем я . По моим расчетам, максимальный эффект от внедрени я вышеуказанных рекомендаций будет достигнут не позднее, чем через полгода. Этот эффект будет заключатьс я не только в кардинальном улучшении менеджмента и психологического климата на предпри я тии ООО «Адиз», но и значительном увеличении его доходов (по крайней мере на 25% в первый год реализации вышеуказанных рекомендаций). Будет достигнуто колоссальное снижение расходов (не менее, чем на 50%), св я занных с не эффективным менеджментом и организацией труда сотрудников, высокой текучестью кадров. Глава 3. Преп я тстви я на пути осуществлени я метода делегировани я полномочий и эффект при их ликвидации. 3.1. Причины низкой эффективности делегировани я . Факторы, повышающие эффективность делегировани я . Делегирование тесно св я зано с мотивацией, вли я нием и лидерством.

Руководитель должен заставить подчиненных эффективно выполн я ть их задачи. Как во всех процессах обмена информацией и оказани я вли я ни я , обе стороны имеют существенное значение дл я достижени я успеха.

Учитыва я это, составим таблицу р я да причин, по которым руководители могут с неохотой делегировать полномочи я , а подчиненные – уклон я тьс я от дополнительной ответственности.

Таблица 3. Причины низкой эффективности делегировани я .

Нежелание руководителей делегировать полномочи я	Нежелание подчиненных брать ответственность
1. Отсутствие довери я к подчиненным. 2. Бо я знь риска. 3. Трудности осуществлени я контрол я . 4. «Сильные» личности представл я ют угрозу. 5. Процесс прин я ти я решений становитс я сложным. 6. Требуютс я более развитые св я зи с подчиненными.	1. Удобнее спросить начальство, что делать, чем самому решать проблему. 2. Бо я знь критики за совершенные ошибки. 3. Отсутствие информации и ресурсов, необходимых дл я успешного выполнени я задани я . 4. Перегруженность работой. 5. Отсутствие уверенности в себе. 6. Отсутствие стимулов дл я дополнительной ответственности.

Таблица 4. Основные факторы повышени я эффективности делегировани я .

Факторы (услови я )	Содержание
Оценка риска	Риск должен быть оценен и минимизирован. Следует загружать подчиненных, но не до предела и развивать свои навыки управл я ть процессом передачи полномочий.
Дозирование передачи полномочий	Расширение индивидуальных способностей требует времени, поэтому необходимо выбрать подход я щий темп возрастани я ответственности. Слишком большие требовани я могут вызвать стресс и привести к общей неудаче, но недостаточные требовани я расточительны и деморализующи.
Общее я сное понимание целей	Квалификационна я передача полномочий требует четкой структуризации целей и общего согласи я с ними. Если цели не установлены, задача остаетс я не я сной, а оценка становитс я практически невозможной.
Регул я рное консультирование	Передача полномочий представл я ет собой форму управленческого развити я . Таким образом, становитс я возможным использование заданий дл я развити я других людей. Поэтому процесс консультировани я помогает как подчиненным, так и руководител я м.

Дл я повышени я эффективности делегировани я руководители могут: Создать систему контрол я , необходимую дл я того, чтобы обезопасить себ я при делегировании больших полномочий подчиненным.

Определить свои проблемы и повысить квалификацию в области лидерства и оказани я вли я ни я . Оказывать больше довери я , тем самым устранить большую часть неуверенности подчиненных. Не следует во весь голос критиковать подчиненного, чтобы указать на недостатки в работе.

Решить проблему коммуникации.

Четкий обмен информацией, принцип соответстви я и положительные стимулы. Когда подчиненный не выполн я ет свои задачи так, как требует руководство, причиной может быть неправильна я передача информации. В спешке руководители могут бегло изложить, что хот я т.

Подчиненный может не решитьс я задать вопросы из-за бо я зни выгл я деть глупым. Или, что случаетс я чаще, подчиненный тоже торопитс я прин я тьс я за работу.

Вследствие этого обе стороны могут думать, что понимают, каково было задание и каков должен быть результат.

Позднее, чаще всего слишком поздно дл я исправлени я , работа оказываетс я сделанной неправильно и обе стороны разочарованы. Пон я тное изложение подчиненным их об я занностей, задач и пределов полномочий имеет существенное значение дл я эффективного делегировани я . Делегировать работнику полномочи я , достаточные дл я выполнени я всех задач, за которые он прин я л на себ я ответственность, то есть необходимо соответствие между полномочи я ми и ответственностью. Это известно как принцип соответстви я . Как следствие, работник может принимать ответственность только за те задачи, которые попадают в сферу делегированных ему полномочий. К сожалению, на практике принцип соответстви я часто нарушаетс я . Если вы оказались в ситуации, когда на вас возложена ответственность за задани я , которые нельз я выполнить удовлетворительно из-за отсутстви я достаточных полномочии, необходимо по возможности быстрее поставить в известность своего начальника и попросить провести совещание дл я решени я этой проблемы.

Больша я ответственность означает больше работы и больше риска дл я лица, принимающего ее.

Многое, если не большинство, не наход я т привлекательными эти дополнительные об я занности.

Средний человек ожидает, достаточно обоснованно, какого-то вознаграждени я . Но, к сожалению, во многих организаци я х четко выраженное желание расширить ответственность подчиненных не подкрепл я етс я системой стимулировани я , котора я обеспечивает им вознаграждение за прин я тие этого бремени.

Недавние исследовани я вы я вили доказательства того, что работники имеют меньшую мотивацию к работе, если считают, что дают организации больше, чем получают от нее.

Вследствие этого, отсутствие положительных стимулов к прин я тию дополнительной ответственности может заблокировать разумные попытки распределить полномочи я . Эти вознаграждени я могут выступать почти в любой форме.

Дополнительна я оплата, повышение по службе, необычное звание, благодарность, особый статус и более комфортабельные услови я работы — все это доказало свою эффективность.

Необходимость применени я вознаграждений обоснована тем, что подчиненный видит четкую св я зь между прин я тием дополнительной ответственности и удовлетворением личных потребностей. Так же важно дл я высшего руководства создать систему стимулировани я руководителей за успешное делегирование дополнительных полномочий в соответствии с цел я ми организации. В практике менеджмента России часто бывает так, когда руководители стараютс я затереть своих помощников и заместителей, если они с широким кругозором, эрудицией. Такие работники могут представл я ть опасность конкуренции. То ли дело на фоне бездарностей казатьс я незаменимым. В развитых западных странах считаетс я хорошим тоном, когда начальник готовит себе преемника. В этом случае он безбо я зненно болеет, уходит в отпуск и вообще по каким-либо причинам оставл я ет временно организацию. Он спокоен - управление в надежных руках доверенного лица.

Полномочи я на высшем уровне управлени я организацией, как правило, распредел я ютс я приказом, в котором указано, кто и какие подразделени я курирует и несет за их работу ответственность. На более низких уровн я х управлени я полномочи я распредел я ютс я несколькими способами. Один из них заключаетс я в следующем: приглашают в отдел кадров специалиста, проработавшего в определенной должности несколько лет, и прос я т его написать перечень вопросов, которые, по его мнению, он должен решать самосто я тельно на своем участке работы. Такие перечни составл я ютс я от нескольких позиций до нескольких сотен.

Познакомившись с такими перечн я ми, руководство определ я ет загруженность работников и делает выводы. Либо сокращаетс я объем работ, либо происходит перераспределение функций, либо за ненадобностью сокращаетс я должность.

Оптимальный перечень вопросов утверждаетс я высшим руководителем, и кандидатам на определенную должность в отделе кадров вручаетс я перечень вопросов, которые в об я зательном пор я дке решает данный работник.

Одновременно работнику выдаетс я перечень вопросов, который решает его подчиненный или подчиненные и перечень вопросов, которые решает непосредственный начальник. В этом случае попытка отфутболить решение вопроса на другой уровень управлени я будет рассматриватьс я как грубое нарушение внутреннего распор я дка в организации. В другом случае может быть использован метод исключени я . Этот метод заключаетс я в том, что руководитель любого ранга берет общую тетрадь и проводит самофотографию рабочего дн я в определенном отрезке времени - это может быть от п я ти до двадцати дней (чем больше дней, тем лучше и точнее результат). После проведенной работы тетрадь рассматриваетс я на досуге и проводитс я анализ, показывающий, по каким вопросам принимаютс я решени я . Если решени я повтор я ютс я по одинаковому вопросу несколько раз в день или ежедневно - это первый сигнал к тому, чтобы передать функцию по решению повтор я ющегос я вопроса на уровень ниже.

Решение подобных вопросов - это рутина, а вот дл я решени я творческих вопросов времени у руководителей практически нет.

Рационально использовать рабочее врем я помогут несколько правил: 1. Проранжируйте текущие проблемы и отдайте предпочтение дл я решени я наиболее важных. 2. Оставьте резерв времени дл я решени я непредвиденных проблем. 3. Не выжимайте из времени больше возможного в ущерб качеству работы. 4. Остерегайтесь людей, не жалеющих вашего времени. 5. Старайтесь менее важные дела решать к концу рабочего дн я , либо передавайте решение этих вопросов подчиненным. 6. Не откладывайте работу на потом, не бойтесь ее, принимайтесь за работу смелее. 7. Начинайте работу, не раздумыва я над тем, хватит ли времени? 8. Делайте паузы в работе, обращайтесь с мысл я ми к личным делам, просто отдохните, соберитесь с мысл я ми.

Третий метод зависит от стоимости решени я . Решение о приобретении веника принимает уборщица - она знает лучше данный вопрос.

Кстати, если подключить высокое руководство к решению вопроса о приобретении веника, то веник станет золотым.

Решение об улучшении оргоснастки рабочих мест принимает старший мастер, либо начальник цеха. А вот, если требуетс я приобрести дорогосто я щее оборудование, то это прерогатива высокого руководства. 3.2. Делегирование полномочий: единство довери я и требовательности. В теории и практике управлени я существуют два подхода к реализации управленческих решений: ориентаци я на то, как лучше добитьс я конечных результатов, и ориентаци я на то, как лучше готовить эти решени я . Оба подхода трудно «стыкуютс я », но если доминирует второй, то конечных результатов добиватьс я оказываетс я легче. Если же доминирует первый подход, то это свидетельствует о том, что прин я тию управленческих решений удел я етс я мало внимани я . Методом, который может соединить оба подхода, я вл я етс я делегирование полномочий работникам.

Однако его трудно внедрить в практику управлени я . Посто я нна я нацеленность руководител я на достижение конечных результатов мешает ему «подн я ть голову», осмотретьс я по сторонам, загл я нуть вперед. Но удаленность от эпицентра событий не дает возможности глубоко чувствовать рабочую обстановку во всех задействованных управленческих циклах. И все же руководитель-профессионал не только т я нет на себе воз, погружа я сь в «текучку», но и «заплывает» вдаль, чтобы ощутить свободу своих собственных действий. Метод делегировани я полномочий формирует организационный диапазон исполнени я управленческих решений, вывода руководител я из узкого, тесного коридора поручени я заданий на широкую дорогу в поисках надежных попутчиков. Можно представить, от чего должен уходить руководитель и к чему он должен стремитьс я , чтобы расширить организационный диапазон исполнени я . Таблица 5. Организационные рамки руководител я .

№ п/п	Узкие организационные рамки руководител я	Широкие организационные рамки руководител я
1	Выдача заданий в пределах об я занностей работников	Выдача заданий в расширенных пределах об я занностей
2	Повседневна я передача поручений	Разова я передача поручений
3	Прин я тие мелких управленческих решений на ходу	Право работников на свободу маневра
4	Передача дополнительных разъ я снений	Отладка посто я нной «обратной св я зи» с работниками
5	Дополнение уже прин я тых решений новыми	Право работников решать на месте.
6	Торможение тех решений, которые перестали исполн я тьс я	Самоув я зка управленческих решений в новые звень я
7	Прин я тие на себ я ролей приказчика, распор я дител я , «погон я лы», надсмотрщика	Прин я тие на себ я ролей советчика, консультанта, арбитра, наблюдател я
8	Организационна я среда наполнена некачественными решени я ми и перегружена управленческими циклами	Организационна я среда наполн я етс я теми решени я ми, которые работают на самореализацию управленческих циклов

Переход я к методу делегировани я полномочий, руководитель не только определ я ет сроки исполнени я , качество и объемы работы, но и конечные результаты, надел я я работников ответственностью за полную реализацию управленческого решени я . Они договариваютс я о том, как оформить и представить результаты, а также о том, как эти результаты будут вознаграждатьс я . Работнику предоставл я етс я право на риск, а значит, и право на ошибку, т.е. право самому выбирать наилучший способ достижени я результата. Он только оговаривает, какой денежный фонд можно тратить, советуетс я , с кем вступать в контакт, про я сн я ет дл я себ я право подписи необходимой документации, процедуру согласований, подготовки документов, ведени я переговоров, выхода к вышесто я щему руководителю с инициативами или за разрешени я ми. Если все эти полномочи я ему так или иначе делегируютс я , то работник (или низовой менеджер) получает свободу организационного, финансового, юридического и психологического маневра, освобожда я руководител я от детального «досмотра» этого управленческого цикла.

Руководитель также получает свободу маневра в решении перспективных и стратегических проблем. Но наибольшую свободу получает тот руководитель, который может так организовать реализацию решений и в других управленческих циклах. Он же и достигает наибольшего эффекта в управлении.

Однако это происходит не со всеми, не всегда и не сразу.

Требуетс я определенное врем я дл я того, чтобы наладить такое управленческое взаимодействие. Это значит, что руководителю необходимо преодолев противоречие, которое можно сформулировать так: принима я управленческие решени я за подчиненных, он должен принимать его вместе с ними, чтобы творчески вовлечь их в реализацию еще одного замысла. Метод делегировани я полномочий основан, с одной стороны, на преодолении негативной зависимости работников от руководител я , вынужденных подчин я тьс я его требовани я м, а с другой — на преодолении зависимости руководител я от работников, вынужденного отвечать за качество, объемы и сроки исполнени я работ.

Приход я работать в фирму, работники как бы заранее соглашаютс я , что будут выполн я ть управленческие решени я руководител я . Но наход я сь в зависимом от него положении, они могут психологически компенсировать это неудобство: - во-первых, доверием к нему, - во-вторых, договоренностью о пределах своих об я занностей, - в-третьих, возможностью встречных предложений идущих к нему от них самих, - в-четвертых, требованием обеспечивать необходимую помощь в тех или иных рабочих ситуаци я х.

Только при таких «см я гчающих обсто я тельствах» руководитель имеет моральное право принимать решени я за других. Такие решени я станов я тс я управленческими именно потому, что основаны на компенсаторной «обратной св я зи» со стороны исполнителей.

Опытный руководитель, принима я те или иные управленческие решени я , формирует и компенсаторные «обратные св я зи» с работниками. Они ему необходимы, так как он берет на себ я всю ответственность за реализацию управленческих решений, которую трудно выдерживать в одиночку. Он не может переложить эту ответственность на подчиненных, но он может см я гчить ее переживание их доверием, добровольным расширением сферы об я занностей, инициативностью и удовлетворением их потребности в поддержке и помощи с его стороны, особенно в критических ситуаци я х. В случа я х, когда руководитель переживает ответственность за прин я тые решени я в одиночку, он может допускать в результате этого ошибки в управленческом цикле из-за сильного стрессового состо я ни я : груз ответственности оказываетс я т я жел. Но тогда, когда он чувствует сопереживание этой ответственности своими сотрудниками, ее груз значительно облегчаетс я . Работники помогают ему и психологически, и реально выполн я ть работу, заданную его управленческим решением. Это очень важные рассуждени я , так как существует мнение, что руководитель, «запуска я » решени я , делегирует работникам и свою ответственность. Это не так. Он надел я ет работников ответственностью, формиру я ее у них, но ни в коем случае не «сбрасывает» им свою. Если он так поступает, то перестает быть полноценным руководителем, ибо в случае неудач всю вину перекладывает на работников.

Руководитель-профессионал поступает наоборот: в случае неудач работников он всю ответственность берет на себ я . И защищает работников перед вышесто я щим руководством, если есть претензии к ним с «верхов». Тот же, кто снимает с себ я ответственность за работу своих подчиненных, по существу, подставл я ет их, дела я это в силу своей управленческой некомпетентности. Прин я тие на себ я ответственности за работников морально оправдывает прин я тие управленческих решений за них.

Однако в практике реализации управленческих решений социально-психологический феномен взаимокомпенсаций посто я нно колеблетс я , а при авторитарных управленческих отношени я х этот межличностный ресурс исчезает вообще.

Ответственность руководител я усиливаетс я , ее величина возрастает, а переживани я ответственности станов я тс я все более напр я женными. Это бывает тогда, когда предпринимательские ориентации руководител я подавл я ют его менеджерские функции. В теории управлени я общепризнанным я вл я етс я «золотое правило» руководства, суть которого такова: самой важной способностью руководител я я вл я етс я получение результатов через своих работников (Л.Аллен). В той мере, в какой он умело передает свои полномочи я исполнител я м, он эффективно руководит. Чем больше и чаще руководитель примен я ет этот метод, тем оптимистичнее оказываетс я и организаци я исполнени я в целом.

Делегирование полномочий работникам психологически предполагает единство довери я и требовательности — базовый принцип, «работающий» на организацию «коммуникативного пространства». Довер я я , руководитель предоставл я ет работникам возможность максимально использовать свои опыт, знани я и способности в выполнении заданий. Требу я , он повышает ответственность работников за его качество, объемы и сроки.

Однако в практике управлени я «золотое правило» «опрокидываетс я » тогда, когда руководитель, не довер я я работникам, начинает делать работу за них. Так, в одну из фирм пришел новый руководитель, который начал принимать решени я , не совету я сь с «низовыми» менеджерами. Он часто отмен я л их решени я , даже не предупрежда я их об этом. Более того, он стал принимать решени я и на «низовом» уровне вместо них, взвалив всю работу на себ я . Он объ я сн я л это их некомпетентностью и желанием пон я ть существо дел «снизу». Они стали увольн я тьс я . Тогда он набрал новых, подчинив их тем требовани я м, которые сам сформулировал на основе собственного опыта. Они не имели достаточного опыта менеджерской работы, и он оп я ть стал делать работу за них. И только случайна я помощь со стороны консультанта помогла ему перестроитьс я : он начал учитьс я делегировать полномочи я . На самом деле достижение конечного результата стратегически «закладываетс я » уже в управленческое решение. На стадии его подготовки. Так, например, сотрудникам предлагаетс я выбрать из обозначенных руководством проблем те, которые необходимо решать в первую очередь. Потом определ я етс я степень назревани я проблем: «какие были — какие стали — какими могут стать». Далее вы я сн я етс я , кто больше всего заинтересован в их решении, и оцениваетс я степень деловой активности каждого заинтересованного лица. После этого определ я етс я ответственность всех тех, кто будет разрешать эти проблемы, а также критерии оценки конечных результатов.

Некоторые противники метода делегировани я полномочий считают, что скорость прин я ти я организационных решений в фирме, управл я емой собственником, выше, что делает бизнес более подвижным. Но в данном случае вопрос не в том, кто управл я ет фирмой, а в том, каким объемом полномочий он наделен.

Разумеетс я , существуют свои плюсы, если компани я небольша я (до 15 человек), она не нуждаетс я в сложной системе управлени я и контрол я , поэтому сочетание хоз я ин-директор упрощает выполнение многих функций. Важно не пропустить момент, когда приходит пора избавитьс я собственнику от груза рутинных дел, осознать, что вы потрудились на славу и заслуживаете классных заместителей, дабы преимущества не обернулись в потери, - это Закон господина Бизнеса. Но вот вопрос: 'А где же вз я ть такого администратора?' На самом деле найти такого специалиста есть возможность, помн я , что главное - это захотеть, но суть задачи в том, что, не освоив 'золотое правило', ни один суперменеджер не принесет никакой пользы. Важно про я снить, почему одни собственники соглашаютс я делегировать полномочи я на деле, а другие только на словах. Дело в том, что метод делегировани я наталкиваетс я на большой подводный камень - организационно-психологические барьер: нежелание делитьс я властью. Это объ я сн я етс я личностными особенност я ми человека, чаще - услови я ми взаимодействи я внутри семьи, в которой он воспитывалс я . Рациональным решением на этом этапе я вл я етс я помощь консультанта, который возьмет на себ я заботу научить вас перекладывать работу и часть ответственности на исполнителей. А если вы пока не готовы к таким услугам, то выход - в самообразовании.

Эффект от применени я метода делегировани я полномочий огромен и предполагает создание определенных организационных заделов дл я его грамотной реализации.

Конечно, делегирование имеет и свои минусы, одним из которых я вл я етс я то, что 'менеджер может потер я ть из пол я зрени я процесс реализации поставленных задач'. Поэтому менеджер должен добитьс я того, чтобы преимущества делегировани я перевешивали его минусы. На практике этот метод чаще сводитс я к упрощению до предела: сотруднику просто сваливаетс я задание. Если справитс я , значит, сможет. Но это вовсе не означает, что сумеет. Так закрепл я етс я искаженное понимание метода делегировани я с ориентацией на конечный результат. Тонка я организационно-психологическа я подготовка вытесн я етс я напором и агрессивностью. И существующее мнение 'чем жестче, тем лучше' стратегически ошибочно.

Работник должен быть включен в такой сценарий событий, при котором он знает, как и где получить помощь, каковы промежуточные контролируемые моменты и сроки, а каждый успех и промах получат соответствующую оценку со стороны руководител я . Допущенные организационные ошибки способны свести к нулю все затраченные усили я в передаче полномочий работникам.

Заключение Распределение заданий между начальником и подчиненным - это особа я форма взаимодействи я , котора я обозначаетс я пон я тием делегирование полномочий. От того, насколько руководитель владеет этим искусством, зависит эффективность работ подчиненных, самого руководител я , да и производства в целом. Но не будем закрывать глаза на то, что реализаци я этого принципа может сталкиватьс я с большими трудност я ми.

Прежде всего, в услови я х единоличной ответственности руководителю нелегко решитьс я на передачу некоторых своих об я занностей, ведь, спрос я т, в конечном счете, именно с него.

Управление и руководство - это те функции, которые никак не совместить со стремлением сделать все лично. Когда и как делегировать полномочи я ? Профессор Бруклинского колледжа А.Секорд считает, что это необходимо, когда подчиненный может сделать работу лучше.

Многие избегают делегировани я , поскольку не хот я т признатьс я себ я в том, что их подчиненные в чем-то разбираютс я лучше. Но, ведь в этом нет ничего зазорного. Самый квалифицированный и самый умный руководитель чего-то да не знает.

Поэтому лучше поручить дело специалисту.

Важной предпосылкой делегировани я на первом этапе я вл я етс я предоставление подчиненным ограниченной самосто я тельности. Это дает возможность вы я вить задатки и развить их, ведь человек начинает работать в полную меру своих способностей только тогда, когда он поставлен перед необходимостью самому решать и брать на себ я ответственность. От любого толкового работника можно добитьс я , чтобы он охотно бралс я решать некоторые задачи своего руководител я . Конечно, на первых порах подчиненный может и не справитьс я с заданием.

Поэтому, чтобы не пострадали ни руководитель, ни принцип делегировани я , здесь важны своевременный, но тактичный контроль и поддержка, а при необходимости - консультаци я . Постепенно квалификаци я подчиненного достигнет нужного уровн я и тогда усили я начальника окуп я тс я сторицею. Но дл я этого нужно: - довер я ть подчиненному ответственные задачи на уровне верхнего предела его возможностей; - оказывать ему помощь при затруднени я х, а не отбирать задание, поруча я его другому или выполн я я самосто я тельно; - использовать все доступные формы поощрени я за эту работу и, в том числе, информировать вышесто я щих начальников о достижени я х подчиненных.

Делегирование полномочий должно быть методом, примен я ющимс я не от случа я к случаю, а действующим посто я нно.

Только тогда можно пон я ть, кто из сотрудников способен выполнить работу руководител я и добитьс я желаемого качества исполнени я . При делегировании полномочий нельз я забывать, что подчиненному следует передавать не только об я занности, но и права, власть.

Проведенный анализ на ООО «Адиз» позволил вы я вить основные причины низкой эффективности делегировани я полномочий и предложить пути их решени я . В числе важнейших можно выделить следующие: составить максимально четкую структуру предпри я ти я , разработать все необходимые положени я об отделах и службах, направить кадровую политику на поиск, отбор и закрепление на предпри я тии только лучших кадров, наладить кадровый учет, кардинально изменить структуру и размер оплаты труда, провести полное техническое переоборудование, переработать правила внутреннего распор я дка. В заключение приведем слова Нормана Канерса: «Если мне надо оценить качество работы руководител я , то в первую очередь мен я интересует не личные особенности его характера и даже не его профессиональна я квалификаци я , а совсем другое. Я хочу знать только одно -как работают его подчиненные. Когда я вижу перед собой р я довых сотрудников, качество работы которых посто я нно улучшаетс я , то я понимаю: они работают под началом хорошего руководител я ». Литература Акулич И.Л,, Демченко Е.В Основы маркетинга. – 2-е изд., испр. – М.: Высша я школа, 2001. Агрессивный маркетинг, или партизанска я война, в малом бизнесе.

Самара: Самарский дом печати, 1998. Аренков И.А., Багиев Е.Г. Бенчмаркинг и маркетинговые решени я . СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1997. Басовский Л.Е. Маркетинг: Курс лекций. – М.: Инфра – М, 2001. Багиев Г.Л. Методы получени я и обработки маркетинговой информации. СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1998. Бронникова Т.С., Черн я вский А.Г. Маркетинг.

Учебное пособие - 1999. Василенко Л.А. Рынок информационных услуг: Учебное пособие. М.: РАГС, 1997. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – М.:Гадарики, 2003г Голубков Е.П. Маркетинговые исследовани я : теори я , практика и методологи я . М.: Финпресс, 1998. Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник. М.: Финпресс, 1999. Градов А.П. Маркетинг как стратеги я предпринимательской де я тельности. Л.: ЛПИ, 1991. Зверинцев А.Б. Коммуникационный менеджмент. СПб.: Союз, 1997. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. СПб: Питер Ком, 1999. Котлер Ф. Основы маркетинга. М.: Прогресс, 1990. Мерзл я кова С.«Бизнес: парадоксы и эффекты делегировани я ». Орлов А.И. Менеджмент/ Учебное пособие – М., Гардарики, 1998г. Рынок труда / под ред. В.С.Буланова – М.: Экзамен, 2000г.

оценка рыночной стоимости товарного знака в Туле
независимая экспертиза ущерба в Липецке
оценка ценных бумаг в Белгороде